Envolto na expectativa de mais um relatório internacional «para Inglês ver», suspirei um comentário aos «Apontamentos» de Vasconcelos Costa. Falava-se, então, muito de fusões entre estabelecimentos de ensino superior. Antecipavam-se conteúdos e consequências do esperado relatório.
Sem perder um pouco de sentido de humor, divulguei o meu brevíssimo relatório «uma Vocação Atlântica: um Portugal Maior». A escolha e significado das iniciais «VAPM» foi um achado da inspiração do momento: as mesmas do meu nome completo. O texto lá continua, nos «Apontamentos», a dizer o seguinte:
uma Vocação Atlântica: um Portugal Maior
O relatório «uma Vocação Atlântica: um Portugal Maior» (VAPM) é divulgado antes da OCDE se pronunciar sobre a reorganização da rede do ensino superior Português. Este relatório baseia-se na informação que foi divulgada no período de 9 a 21 de Outubro p.p. no «blog» Por Educar. É tempo de pôr fim à prática de armar umas tendas, fazer um ou mais edifícios e colar na parede uma placa com o nome de universidade.
Portugal deve ter uma Universidade pública, com uma Fundação, uma Comissão de Governadores, um Reitor que preside a uma Comissão Executiva e vários campos, geograficamente dispersos e independentes. Cada campo tem um Administrador e um Director, podendo ter instalações dispersas na mesma ou diferentes localidades, no país ou no estrangeiro.
O financiamento da Universidade será feito pelos rendimentos da Fundação, dotações do Estado para o ensino e investigação e receitas próprias. A Comissão de Governadores é o órgão de governo da Universidade. O Reitor dirige a administração da Universidade e representa-a política, administrativa e civilmente. Os Administradores são responsáveis pelo dia-a-dia operacional dos campos. Os Directores são os responsáveis académicos dos campos, competindo-lhes assegurar o planeamento, garantia da qualidade e oferta de formação aos alunos.
O sistema será adoptado e criado por um ou mais dos actuais estabelecimentos de ensino superior, laboratórios, institutos e outros serviços públicos ou privados. A adesão a este novo sistema é voluntária e não tem qualquer limite no tempo.
Porque é que os Portugueses se tem que contentar com Mortadela quando podem ter «Filet Mignon»? Tem havido muitas missões da China para observar o processo de Bolonha? Qual será a razão porque a China está a adoptar, cada vez mais, o sistema de ensino superior do país mais avançado do Mundo? Porquê copiar modelos ultrapassados, quando se tem acesso ao melhor do Mundo? Para quê inventar, quando basta traduzir, com as necessárias adaptações? Não foi assim que foram feitas muitas (todas?) as grandes reformas do ensino em Portugal? Será que em Portugal, por ser um país pequeno, só pode haver ideias pequenas? Portugal é pequeno em território, mas é uma das grandes nações do Mundo. Portugal merece ter uma grande Universidade.
Wednesday, February 28, 2007
Tuesday, February 27, 2007
Universidade do Futuro - 6. A Reorganização
Com ficou dito, na altura da apresentação do relatório da OCDE de avaliação do sistema do ensino superior Português, andou tudo num virote. Antecipavam-se conteúdos e consequências do esperado relatório. Fizeram-se e pagaram-se apostas. Saíram notícias bombásticas. Parecia o fim da Monarquia.
O relatório foi elaborado por encomenda do MCTES, «tendo como um dos seus principais objectivos aconselhar e orientar a reorganização e racionalização do sistema à luz das melhores práticas internacionais». Está Portugal inteiro à espera. A esta hora a maior parte está deitado na cama a dormir.
À espera que o Governo proponha «ao país um debate» e tome «decisões que conduzam à modernização do ensino superior português». Como se vê, ainda há quem pense que o SESP é assim uma espécie de bwin Liga ou Maria, que os Portugueses e Portuguesas debatem nos tempos livres, no trabalho, em casa, ao telefone, pelo telemóvel, por SMS’s ou na Internet, à mesa do café, com a família, os amigos, conhecidos, desconhecidos, do Minho a Timor. Sim, a Timor. Vá lá e depois diga.
Já a 20 de Outubro, o Espigueiro – Central de Informações Regionais noticiava que o reitor da UTAD estava convencido que o relatório da OCDE ia ditar a integração do Instituto Politécnico de Bragança na UTAD, dando como exemplos a Universidade de Aveiro e de Faro, que já integram institutos politécnicos. Até os pólos poderão ser afectados pelas sugestões apontadas pela OCDE, no caso, Miranda do Douro e Chaves.
Foi com as palavras tranquilizadoras, proferidas ao vivo, a 22 de Novembro, pelo próprio MCTES, quando disse que «Não temo nem isso, nem que o aquecimento global submerja todas as instituições do ensino superior com a subida do nível das águas do mar», que a calma se instalou no país em geral e no ensino superior em particular.
Um diário noticiou, a 6 de Dezembro, que «o Governo está a ponderar fechar uma das quatro universidades públicas em Lisboa, no âmbito da reorganização da rede de estabelecimentos de ensino superior que deverá avançar no próximo ano». É também notícia estarem a decorrer negociações para avançar com o processo de fusão da Universidade de Lisboa e o Instituto Politécnico de Lisboa. Refere, ainda, a existência de um acordo entre a UNL, os institutos politécnicos de Setúbal e Santarém e o ISPA (Instituto Superior de Psicologia Aplicada). No programa de candidatura, o reitor da UC, entretanto reeleito, revela que teve ocasião de propor ao Instituto Politécnico, da mesma capital de distrito, uma primeira base de entendimento, tendo dedicado a essa proposta muito tempo e muita persuasão, mas que a tentativa tinha sido infrutífera.
Afinal, no relatório da OCDE, apresentado a 14 de Dezembro, preconiza-se que o binário deve ser mantido e reforçado; que a reconfiguração, no essencial, da rede, envolvendo um número significativo de extinções ou de fusões institucionais, não deve ser uma prioridade, devendo-se favorecer experiências concretas de colaboração; que devem ser montados mecanismos orgânicos e funcionais de coordenação e optimização à escala regional.
Em comunicado de 19 de Dezembro, o CRUP lamenta que a excessiva dimensão da rede não tenha sido alvo de uma proposta. Noutro diário, no dia 23, é feita uma chamada para a legislação entretanto publicada – como o Decreto-Lei n.º 200/2006 de 25 de Abril, relativo à extinção, fusão e reestruturação da Administração Pública e à «racionalização de efectivos». Quando o relatório bateu na mesa, em vez de fazer «Pum!» fez «Paf!».
A Universidade do Futuro poderá flexibilizar toda esta problemática da reestruturação, mas tranquilamente, com todos os intervenientes tranquilos, isto é, naturalmente … com tranquilidade.
O relatório foi elaborado por encomenda do MCTES, «tendo como um dos seus principais objectivos aconselhar e orientar a reorganização e racionalização do sistema à luz das melhores práticas internacionais». Está Portugal inteiro à espera. A esta hora a maior parte está deitado na cama a dormir.
À espera que o Governo proponha «ao país um debate» e tome «decisões que conduzam à modernização do ensino superior português». Como se vê, ainda há quem pense que o SESP é assim uma espécie de bwin Liga ou Maria, que os Portugueses e Portuguesas debatem nos tempos livres, no trabalho, em casa, ao telefone, pelo telemóvel, por SMS’s ou na Internet, à mesa do café, com a família, os amigos, conhecidos, desconhecidos, do Minho a Timor. Sim, a Timor. Vá lá e depois diga.
Já a 20 de Outubro, o Espigueiro – Central de Informações Regionais noticiava que o reitor da UTAD estava convencido que o relatório da OCDE ia ditar a integração do Instituto Politécnico de Bragança na UTAD, dando como exemplos a Universidade de Aveiro e de Faro, que já integram institutos politécnicos. Até os pólos poderão ser afectados pelas sugestões apontadas pela OCDE, no caso, Miranda do Douro e Chaves.
Foi com as palavras tranquilizadoras, proferidas ao vivo, a 22 de Novembro, pelo próprio MCTES, quando disse que «Não temo nem isso, nem que o aquecimento global submerja todas as instituições do ensino superior com a subida do nível das águas do mar», que a calma se instalou no país em geral e no ensino superior em particular.
Um diário noticiou, a 6 de Dezembro, que «o Governo está a ponderar fechar uma das quatro universidades públicas em Lisboa, no âmbito da reorganização da rede de estabelecimentos de ensino superior que deverá avançar no próximo ano». É também notícia estarem a decorrer negociações para avançar com o processo de fusão da Universidade de Lisboa e o Instituto Politécnico de Lisboa. Refere, ainda, a existência de um acordo entre a UNL, os institutos politécnicos de Setúbal e Santarém e o ISPA (Instituto Superior de Psicologia Aplicada). No programa de candidatura, o reitor da UC, entretanto reeleito, revela que teve ocasião de propor ao Instituto Politécnico, da mesma capital de distrito, uma primeira base de entendimento, tendo dedicado a essa proposta muito tempo e muita persuasão, mas que a tentativa tinha sido infrutífera.
Afinal, no relatório da OCDE, apresentado a 14 de Dezembro, preconiza-se que o binário deve ser mantido e reforçado; que a reconfiguração, no essencial, da rede, envolvendo um número significativo de extinções ou de fusões institucionais, não deve ser uma prioridade, devendo-se favorecer experiências concretas de colaboração; que devem ser montados mecanismos orgânicos e funcionais de coordenação e optimização à escala regional.
Em comunicado de 19 de Dezembro, o CRUP lamenta que a excessiva dimensão da rede não tenha sido alvo de uma proposta. Noutro diário, no dia 23, é feita uma chamada para a legislação entretanto publicada – como o Decreto-Lei n.º 200/2006 de 25 de Abril, relativo à extinção, fusão e reestruturação da Administração Pública e à «racionalização de efectivos». Quando o relatório bateu na mesa, em vez de fazer «Pum!» fez «Paf!».
A Universidade do Futuro poderá flexibilizar toda esta problemática da reestruturação, mas tranquilamente, com todos os intervenientes tranquilos, isto é, naturalmente … com tranquilidade.
Monday, February 26, 2007
Universidade do Futuro - 7. As Propostas
Entre todas as propostas que vão sendo postas em prática, as que mais me ficam «atravessadas» são aquelas que ficam «adormecidas» mais tempo.
Em Dezembro de 1987, no âmbito duma proposta de alteração da portaria do curso de licenciatura em engenharia de produção industrial, preconizava a entrada em funcionamento de um conjunto de disciplinas, o que só veio a acontecer na totalidade, em 2004, dezassete anos depois.
Logo no ano seguinte, em Maio de 1988, auscultava os órgãos de gestão sobre a oportunidade de uma licenciatura em engenharia de produção industrial com dois anos, para alunos com o equivalente a três anos de outros cursos. A «análise preliminar» da proposta foi inconclusiva e o curso entra em funcionamento (desta vez conducente ao título de mestrado) no ano lectivo de 2007/08, dezanove anos mais tarde.
No mesmo ano de 1988, em Julho, propus a formação de formadores de técnicos de dezassete especialidades de engenharia industrial. A proposta teve a mesma sorte de quando a tentei reanimar, ainda agora, em Outubro de 2006, no âmbito da formação ao nível do 1.º ciclo: até à data, não tive qualquer resposta. De 1988 até hoje, já lá vão os mesmos dezanove anos.
Após demoradas consultas, em Março de 1991, com o beneplácito do Reitor e do director de Faculdade de Economia, solicitei que fosse formalizada a proposta, que eu próprio redigira, no sentido de os alunos do curso de licenciatura em engenharia de produção industrial terem a possibilidade de se inscreverem em disciplinas na Economia. Um parecer de um professor convidado, que julgava a proposta «inconveniente à formação dos alunos», pôs fim à audácia. Isto numa época em que, conforme se invocava, já se encontrava em funcionamento o programa Erasmus. Já lá vão dezasseis anos. Mobilidade sim, mas para Campolide não.
Concluído um trabalho em Novembro de 1994, aprovado pelo Senado em 1995, perante a passividade dos órgãos de gestão, propus a criação de um novo curso de licenciatura em engenharia e gestão industrial, em Março de 1997. A licenciatura em engenharia e gestão industrial começou a funcionar (por alteração da designação de engenharia de produção industrial) no ano lectivo de 2002/2003, passados oito anos, com um elenco de disciplinas diferente do proposto em 1994.
Em 1999, na sequência do interesse manifestado por um colega, escreveria um apontamento sobre a criação de um bacharelato em engenharia e gestão industrial, o que virá a entrar em funcionamento (agora com o título de licenciatura, mas com a mesma duração de três anos) no ano lectivo de 2007/08, passados oito anos.
Com inúmeras peripécias, avanços e recuos, foi realizado, em Janeiro de 2002, um inquérito «de resposta obrigatória» que levaria à aprovação da aceitação de teses de doutoramento redigidas noutro idioma, que não o Português. Esta decisão e os incidentes têm-se repetido noutras universidades. Na resposta ao inquérito (de que não tenho cópia) propunha que todas as actividades académicas em língua estrangeira fossem enquadradas numa escola internacional. O esquema ad-hoc que tem vigorado é mais consentâneo com as características organizativas das instituições portuguesas.
De referir, ainda, que os meus pedidos para divulgar o expediente relativo às propostas da licenciatura «terminal» de 1988, de alteração da designação de 1997, cópias de documentação relacionada com a proposta de colaboração com a Faculdade de Economia de 1991 e do inquérito de 2002, não têm qualquer resposta, desde Outubro de 2006.
Por isso me questionava, no último parágrafo do meu comentário: Porque é que as minhas propostas têm que adormecer na gaveta, vinte anos ou mais, por se considerar que não são oportunas, que estão à frente do seu tempo? É para estar à frente do seu tempo que a Universidade existe. É por essa razão que estou na Universidade.
Em Dezembro de 1987, no âmbito duma proposta de alteração da portaria do curso de licenciatura em engenharia de produção industrial, preconizava a entrada em funcionamento de um conjunto de disciplinas, o que só veio a acontecer na totalidade, em 2004, dezassete anos depois.
Logo no ano seguinte, em Maio de 1988, auscultava os órgãos de gestão sobre a oportunidade de uma licenciatura em engenharia de produção industrial com dois anos, para alunos com o equivalente a três anos de outros cursos. A «análise preliminar» da proposta foi inconclusiva e o curso entra em funcionamento (desta vez conducente ao título de mestrado) no ano lectivo de 2007/08, dezanove anos mais tarde.
No mesmo ano de 1988, em Julho, propus a formação de formadores de técnicos de dezassete especialidades de engenharia industrial. A proposta teve a mesma sorte de quando a tentei reanimar, ainda agora, em Outubro de 2006, no âmbito da formação ao nível do 1.º ciclo: até à data, não tive qualquer resposta. De 1988 até hoje, já lá vão os mesmos dezanove anos.
Após demoradas consultas, em Março de 1991, com o beneplácito do Reitor e do director de Faculdade de Economia, solicitei que fosse formalizada a proposta, que eu próprio redigira, no sentido de os alunos do curso de licenciatura em engenharia de produção industrial terem a possibilidade de se inscreverem em disciplinas na Economia. Um parecer de um professor convidado, que julgava a proposta «inconveniente à formação dos alunos», pôs fim à audácia. Isto numa época em que, conforme se invocava, já se encontrava em funcionamento o programa Erasmus. Já lá vão dezasseis anos. Mobilidade sim, mas para Campolide não.
Concluído um trabalho em Novembro de 1994, aprovado pelo Senado em 1995, perante a passividade dos órgãos de gestão, propus a criação de um novo curso de licenciatura em engenharia e gestão industrial, em Março de 1997. A licenciatura em engenharia e gestão industrial começou a funcionar (por alteração da designação de engenharia de produção industrial) no ano lectivo de 2002/2003, passados oito anos, com um elenco de disciplinas diferente do proposto em 1994.
Em 1999, na sequência do interesse manifestado por um colega, escreveria um apontamento sobre a criação de um bacharelato em engenharia e gestão industrial, o que virá a entrar em funcionamento (agora com o título de licenciatura, mas com a mesma duração de três anos) no ano lectivo de 2007/08, passados oito anos.
Com inúmeras peripécias, avanços e recuos, foi realizado, em Janeiro de 2002, um inquérito «de resposta obrigatória» que levaria à aprovação da aceitação de teses de doutoramento redigidas noutro idioma, que não o Português. Esta decisão e os incidentes têm-se repetido noutras universidades. Na resposta ao inquérito (de que não tenho cópia) propunha que todas as actividades académicas em língua estrangeira fossem enquadradas numa escola internacional. O esquema ad-hoc que tem vigorado é mais consentâneo com as características organizativas das instituições portuguesas.
De referir, ainda, que os meus pedidos para divulgar o expediente relativo às propostas da licenciatura «terminal» de 1988, de alteração da designação de 1997, cópias de documentação relacionada com a proposta de colaboração com a Faculdade de Economia de 1991 e do inquérito de 2002, não têm qualquer resposta, desde Outubro de 2006.
Por isso me questionava, no último parágrafo do meu comentário: Porque é que as minhas propostas têm que adormecer na gaveta, vinte anos ou mais, por se considerar que não são oportunas, que estão à frente do seu tempo? É para estar à frente do seu tempo que a Universidade existe. É por essa razão que estou na Universidade.
Sunday, February 25, 2007
Universidade do Futuro - 8. A Lei de Paretonão
A posição com que fui confrontado era mais ou menos esta: É preferível conseguir 20 por cento do que se almeja, do que lutar por 80 por cento e nada obter.
Reformulei esta opinião doutra maneira. Alternativa A: Se pretendermos (a) 20 por cento dum objectivo a longo prazo e recebermos (b) 80 por cento do pedido (uma vitória substancial), avançámos 16 por cento. Alternativa B: Se optarmos por (b) 80 por cento do mesmo objectivo e conseguirmos (a) 20 por cento do pedido (saindo claramente derrotados), avança-se exactamente os mesmos 16 por cento. Como, pela propriedade comutativa, a ordem dos factores na multiplicação é arbitrária, o resultado das duas alternativas A e B é sempre o mesmo, quaisquer que sejam os valores das percentagens (a) e (b).
O problema que a posição inicial põe é o da diferença nas probabilidades de sucesso entre as duas alternativas, Se, como conservadoramente se pode esperar, a probabilidade de sucesso da Alternativa A for significativamente superior ao da B, então aquela torna-se definitivamente mais atractiva. Não só converte um fracasso aparente, num sucesso a olhos vistos, como evita o fracasso total. É por isso que a política e a diplomacia são feitas de compromissos.
Uma questão diferente é a distinção entre objectivos de curto prazo e metas a atingir. Se os 20 por cento (reportando ao exemplo anterior) se converterem na meta a atingir, então a taxa de sucesso (80 por cento) é muito elevada. Podem não se justificar os custos de rotura do compromisso obtido, para se atingir a meta. O trabalho está feito. O inverso acontece, com a Alternativa B. A derrota é grande e desmobilizadora. A meta continua longínqua, talvez fora do alcance, por período indeterminado, dadas as condições aceites no momento.
Então, ponha-se a meta mais longe. Suba-se a fasquia. Levante-se a mira. Para onde se vai apontar se se quer chegar mais longe? Imagine-se a vencer todos os obstáculos. Esse é um ingrediente fundamental para o sucesso. Pessoas derrotistas não conseguem vencer os desafios de um mundo cada vez mais ágil, veloz e competitivo. A leitura atenta das biografias de grandes figuras mostra, claramente, que um dos mais importantes factores de motivação foi o de «ir mais além», muito mais além. Essas pessoas nunca se conformaram com a pequenez e mediocridade. Numa época de crise e dificuldades, o grande perigo que se corre é o de se inebriar com qualquer pequeno sucesso.
«Audaces fortuna juvat!» Deseje a Lua. Sonhe alto. Sonhe o impossível. Sonhos pequenos cansam. Não levam a nada. Não têm horizontes. Sonhos grandes são motivadores. Dão energia para lutar e vencer. Sonhar pequeno é viver pequeno. É não marcar a história com a sua passagem pelo mundo. São os sonhos que fazem uma pessoa diferente, única. Uma das faltas de muitos pais e professores é destruir os sonhos de muitas crianças e jovens. É a educação do «cala-te», do «não é assim», do «está quieto» e «nivelar por baixo». É necessário despertar a força interior de cada um. Somente um grande sonho acorda, dá disposição e volta o pensamento para projectos que se deve e pode realizar. Só um grande sonho ocupa todo o tempo disponível, impedindo-o de ser deitado fora, no lixo da preguiça. Cada um tem o tamanho dos seus sonhos. A história que contarão da sua vida será uma história vazia de sonhos, de pequenos sonhos ou de grandes sonhos?
Não tenho grandes ideias, não sou grande inventor, mas tenho grandes sonhos. Sonhos cheios de cor, gentes e lugares. Este é o meu sonho.
Reformulei esta opinião doutra maneira. Alternativa A: Se pretendermos (a) 20 por cento dum objectivo a longo prazo e recebermos (b) 80 por cento do pedido (uma vitória substancial), avançámos 16 por cento. Alternativa B: Se optarmos por (b) 80 por cento do mesmo objectivo e conseguirmos (a) 20 por cento do pedido (saindo claramente derrotados), avança-se exactamente os mesmos 16 por cento. Como, pela propriedade comutativa, a ordem dos factores na multiplicação é arbitrária, o resultado das duas alternativas A e B é sempre o mesmo, quaisquer que sejam os valores das percentagens (a) e (b).
O problema que a posição inicial põe é o da diferença nas probabilidades de sucesso entre as duas alternativas, Se, como conservadoramente se pode esperar, a probabilidade de sucesso da Alternativa A for significativamente superior ao da B, então aquela torna-se definitivamente mais atractiva. Não só converte um fracasso aparente, num sucesso a olhos vistos, como evita o fracasso total. É por isso que a política e a diplomacia são feitas de compromissos.
Uma questão diferente é a distinção entre objectivos de curto prazo e metas a atingir. Se os 20 por cento (reportando ao exemplo anterior) se converterem na meta a atingir, então a taxa de sucesso (80 por cento) é muito elevada. Podem não se justificar os custos de rotura do compromisso obtido, para se atingir a meta. O trabalho está feito. O inverso acontece, com a Alternativa B. A derrota é grande e desmobilizadora. A meta continua longínqua, talvez fora do alcance, por período indeterminado, dadas as condições aceites no momento.
Então, ponha-se a meta mais longe. Suba-se a fasquia. Levante-se a mira. Para onde se vai apontar se se quer chegar mais longe? Imagine-se a vencer todos os obstáculos. Esse é um ingrediente fundamental para o sucesso. Pessoas derrotistas não conseguem vencer os desafios de um mundo cada vez mais ágil, veloz e competitivo. A leitura atenta das biografias de grandes figuras mostra, claramente, que um dos mais importantes factores de motivação foi o de «ir mais além», muito mais além. Essas pessoas nunca se conformaram com a pequenez e mediocridade. Numa época de crise e dificuldades, o grande perigo que se corre é o de se inebriar com qualquer pequeno sucesso.
«Audaces fortuna juvat!» Deseje a Lua. Sonhe alto. Sonhe o impossível. Sonhos pequenos cansam. Não levam a nada. Não têm horizontes. Sonhos grandes são motivadores. Dão energia para lutar e vencer. Sonhar pequeno é viver pequeno. É não marcar a história com a sua passagem pelo mundo. São os sonhos que fazem uma pessoa diferente, única. Uma das faltas de muitos pais e professores é destruir os sonhos de muitas crianças e jovens. É a educação do «cala-te», do «não é assim», do «está quieto» e «nivelar por baixo». É necessário despertar a força interior de cada um. Somente um grande sonho acorda, dá disposição e volta o pensamento para projectos que se deve e pode realizar. Só um grande sonho ocupa todo o tempo disponível, impedindo-o de ser deitado fora, no lixo da preguiça. Cada um tem o tamanho dos seus sonhos. A história que contarão da sua vida será uma história vazia de sonhos, de pequenos sonhos ou de grandes sonhos?
Não tenho grandes ideias, não sou grande inventor, mas tenho grandes sonhos. Sonhos cheios de cor, gentes e lugares. Este é o meu sonho.
Saturday, February 24, 2007
Universidade do Futuro - 9. O Estudo
A Universidade do Futuro só pode ser uma alternativa credível se baseada em conclusões bem fundamentadas de estudos de carácter técnico e científico. A realização desses estudos ultrapassa, largamente, as possibilidades e disponibilidades de uma só pessoa, actuando por conta própria, num contexto voluntarista. Está em causa, portanto, uma proposta de projecto que capte o financiamento adequado para mobilizar os recursos e as competências capazes de realizar esses estudos. Só então deve ser ponderada a viabilidade da Universidade do Futuro.
Esta linha de acção parece ser a mais adequada e enquadra-se bem no momento que o país atravessa. No âmbito do ensino superior, assiste-se a desenvolvimentos em duas direcções opostas: a Europa e os EUA. A adesão ao processo de Bolonha e a encomenda de um estudo à ENQA, são iniciativas de cariz Europeu. Simultaneamente, foram feitos grandes negócios com o MIT, CMU (ambas privadas) e a UT, todas Americanas. Um outro estudo foi encomendado à OCDE, uma organização com sede em Paris, mas de escala global, com uma forte presença Anglófona. Assim, grosso modo, dá-se a aparência de que o que é bom para o ensino superior (já com reputação de enteado), não serve para a ciência (a filha dilecta) e vice-versa.
Vive-se, também, um momento em que, para além dos estudos já referidos e cujo custo se desconhece, não são poupados meios próprios ou da EU para estudar o novo aeroporto de Lisboa e o TGV. Para ambos os casos, existem até empresas (a NAER e a RAVE) com a missão de desenvolverem e coordenarem os trabalhos e estudos necessários para a formação de decisões de planeamento, lançamento, execução, financiamento, fornecimento e exploração. Os capitais sociais da NAER e RAVE (não se sabe se a sigla foi escolhida propositadamente) são (ou eram, que estas coisas estão sempre a mudar) de 13,75 e 2,5 milhões de Euros, respectivamente.
O volume de trabalho é grande e os custos enormes. Apesar da construção de um novo aeroporto fazer já parte do 4.º Plano de Fomento para 1974/79, esses «voos» foram cancelados em 1974. Relata-se, então, que só entre 1997 e 2005 foram realizados cerca de 70 estudos, com um custo total de 12,7 milhões de Euros, e os «estudiosos» continuam a facturar. Do total referido esclarece-se, sempre, que a comparticipação da EU foi de 6,6 milhões de Euros. Como se esse dinheiro caísse do céu e não dos bolsos dos Portugueses, naquele sistema de aspiração automático, também conhecido por IVA.
Para o TGV, o custo dos estudos, em número indeterminado, é estimado em 90 milhões de Euros. Estes dois uberprojectos estão, portanto, a ser muito bem estudados e são, eventualmente, pagos ao quilómetro à velocidade do transporte aéreo ou do próprio TGV.
Como a universidade se move muito mais lentamente, não é de crer que o que se sugere imponha nada que se pareça, em termos de esforço financeiro. Agora que merece uma atençãozinha, isso merece. Afinal está a pensar-se gastar tanto em ferro e betão (tudo do melhor e vindo de fora) e a formação superior dos Portugueses continua a seguir ao sabor da corrente, sem vela, nem motor e com o ocasional timoneiro aborrecido ao leme?
Os recursos humanos deste país são ou não são o seu maior e melhor recurso (depois do Sol, é claro)? É a singularidade do povo Português que faz desta uma grande nação. Os Portugueses são o elemento crítico para o desenvolvimento do país. A qualificação dos recursos humanos nacionais é o investimento de maior valor acrescentado que o Estado pode e deve fazer. É essa a principal prioridade da boa governação.
Então onde está a dúvida em estudar uma alternativa que pode ser uma verdadeira revolução do nosso ensino superior? Uma revolução sem vítimas, sem sangue, mas que poderá ficar na história como uma viragem decisiva. Um salto qualitativo para a modernidade e o progresso.
Esta linha de acção parece ser a mais adequada e enquadra-se bem no momento que o país atravessa. No âmbito do ensino superior, assiste-se a desenvolvimentos em duas direcções opostas: a Europa e os EUA. A adesão ao processo de Bolonha e a encomenda de um estudo à ENQA, são iniciativas de cariz Europeu. Simultaneamente, foram feitos grandes negócios com o MIT, CMU (ambas privadas) e a UT, todas Americanas. Um outro estudo foi encomendado à OCDE, uma organização com sede em Paris, mas de escala global, com uma forte presença Anglófona. Assim, grosso modo, dá-se a aparência de que o que é bom para o ensino superior (já com reputação de enteado), não serve para a ciência (a filha dilecta) e vice-versa.
Vive-se, também, um momento em que, para além dos estudos já referidos e cujo custo se desconhece, não são poupados meios próprios ou da EU para estudar o novo aeroporto de Lisboa e o TGV. Para ambos os casos, existem até empresas (a NAER e a RAVE) com a missão de desenvolverem e coordenarem os trabalhos e estudos necessários para a formação de decisões de planeamento, lançamento, execução, financiamento, fornecimento e exploração. Os capitais sociais da NAER e RAVE (não se sabe se a sigla foi escolhida propositadamente) são (ou eram, que estas coisas estão sempre a mudar) de 13,75 e 2,5 milhões de Euros, respectivamente.
O volume de trabalho é grande e os custos enormes. Apesar da construção de um novo aeroporto fazer já parte do 4.º Plano de Fomento para 1974/79, esses «voos» foram cancelados em 1974. Relata-se, então, que só entre 1997 e 2005 foram realizados cerca de 70 estudos, com um custo total de 12,7 milhões de Euros, e os «estudiosos» continuam a facturar. Do total referido esclarece-se, sempre, que a comparticipação da EU foi de 6,6 milhões de Euros. Como se esse dinheiro caísse do céu e não dos bolsos dos Portugueses, naquele sistema de aspiração automático, também conhecido por IVA.
Para o TGV, o custo dos estudos, em número indeterminado, é estimado em 90 milhões de Euros. Estes dois uberprojectos estão, portanto, a ser muito bem estudados e são, eventualmente, pagos ao quilómetro à velocidade do transporte aéreo ou do próprio TGV.
Como a universidade se move muito mais lentamente, não é de crer que o que se sugere imponha nada que se pareça, em termos de esforço financeiro. Agora que merece uma atençãozinha, isso merece. Afinal está a pensar-se gastar tanto em ferro e betão (tudo do melhor e vindo de fora) e a formação superior dos Portugueses continua a seguir ao sabor da corrente, sem vela, nem motor e com o ocasional timoneiro aborrecido ao leme?
Os recursos humanos deste país são ou não são o seu maior e melhor recurso (depois do Sol, é claro)? É a singularidade do povo Português que faz desta uma grande nação. Os Portugueses são o elemento crítico para o desenvolvimento do país. A qualificação dos recursos humanos nacionais é o investimento de maior valor acrescentado que o Estado pode e deve fazer. É essa a principal prioridade da boa governação.
Então onde está a dúvida em estudar uma alternativa que pode ser uma verdadeira revolução do nosso ensino superior? Uma revolução sem vítimas, sem sangue, mas que poderá ficar na história como uma viragem decisiva. Um salto qualitativo para a modernidade e o progresso.
Friday, February 23, 2007
Universidade do Futuro - 10. O Projecto
A tarefa em si, não é de grande monta. Um ou mais estabelecimentos de ensino superior têm que adoptar o projecto como seu. Só o projecto, porque antecipar a sua viabilidade e execução é precipitado. O projecto deve concentrar-se no estudo da constituição da Comissão de Governadores.
Encontrado um modelo de estatutos, estes, necessariamente, que darão à Comissão a legitimidade para chamar a si todos os restantes estudos e desenvolvimentos futuros. Só sob a sua autoridade e discrição é que fazem sentido.
A concretizar-se, presumo que caberá à Comissão assegurar-se dos meios materiais e humanos que lhe permitam levar a bom termo a sua missão. Tratar-se-á, em qualquer circunstância, de uma operação de grande envergadura que assenta, como foi dito, no princípio da adesão voluntária. Têm que ser muito claras, para os potenciais aderentes, as vantagens que advirão de optarem por uma estrutura nova e muito diversa da que prevaleceu durante décadas, séculos até.
Essa adesão poderá prolongar-se no tempo e ter que conviver com um grupo mais ou menos numeroso de não aderentes. É assim que deve ser. Tudo deve ser feito a seu tempo, com um plano e faseamento adequado. Sem internalizações difíceis de digerir, quer pela dimensão (muitos ao mesmo tempo), quer pela complexidade (mal preparadas e irreflectidas). O risco é muito grande e a margem de erro não é nenhuma. Qualquer precipitação ou decisão mal tomada pode ditar a falência do empreendimento. As reacções e os detractores vão ser implacáveis. A firmeza no propósito, a competência na execução e a excelência dos resultados têm que falar por si.
Neste ambiente, os parceiros, colaboradores e financiamentos não faltarão. A um bom investimento e numa casa bem gerida a falta de financiamento nunca foi problema. Concordante seja a vontade das pessoas e a obra será feita.
E o nome? A criança nasce e merece um nome. Todos se preocupam e interrogam. Como já se referiu «A Universidade do Futuro» é só o nome do projecto e uma abreviatura da expressão «A universidade do futuro em Portugal e do passado noutros países».
O que está em causa já tem nome. É o Sistema de Ensino Superior de Portugal (ou Português) conhecido pela abreviatura SESP. A sigla não soa lá muito bem na língua Inglesa. Faz lembrar «cesspit» ou «cesspool». Este humor escatológico, de gosto duvidoso, não vem nada a propósito, mas é bom manter o sentido de humor, mesmo em relação aos assuntos mais sérios e nas situações mais graves.
Outra alternativa é o estabelecimento que protagonizar o projecto deixar o seu nome ligado a ele. Pode ser o Sistema da Universidade Nova de Lisboa (SUNL ou NULS em Inglês), SUL (ULS), SUTL (TULS), SIPB (PIBS) ou SU&PA (U&PAS). Enfim, algum nome terá. Se não resultar à primeira, muda-se.
Aquela associação com o SESP é que … Realmente … Por aquilo que se conhece … Ele há com cada uma …
Encontrado um modelo de estatutos, estes, necessariamente, que darão à Comissão a legitimidade para chamar a si todos os restantes estudos e desenvolvimentos futuros. Só sob a sua autoridade e discrição é que fazem sentido.
A concretizar-se, presumo que caberá à Comissão assegurar-se dos meios materiais e humanos que lhe permitam levar a bom termo a sua missão. Tratar-se-á, em qualquer circunstância, de uma operação de grande envergadura que assenta, como foi dito, no princípio da adesão voluntária. Têm que ser muito claras, para os potenciais aderentes, as vantagens que advirão de optarem por uma estrutura nova e muito diversa da que prevaleceu durante décadas, séculos até.
Essa adesão poderá prolongar-se no tempo e ter que conviver com um grupo mais ou menos numeroso de não aderentes. É assim que deve ser. Tudo deve ser feito a seu tempo, com um plano e faseamento adequado. Sem internalizações difíceis de digerir, quer pela dimensão (muitos ao mesmo tempo), quer pela complexidade (mal preparadas e irreflectidas). O risco é muito grande e a margem de erro não é nenhuma. Qualquer precipitação ou decisão mal tomada pode ditar a falência do empreendimento. As reacções e os detractores vão ser implacáveis. A firmeza no propósito, a competência na execução e a excelência dos resultados têm que falar por si.
Neste ambiente, os parceiros, colaboradores e financiamentos não faltarão. A um bom investimento e numa casa bem gerida a falta de financiamento nunca foi problema. Concordante seja a vontade das pessoas e a obra será feita.
E o nome? A criança nasce e merece um nome. Todos se preocupam e interrogam. Como já se referiu «A Universidade do Futuro» é só o nome do projecto e uma abreviatura da expressão «A universidade do futuro em Portugal e do passado noutros países».
O que está em causa já tem nome. É o Sistema de Ensino Superior de Portugal (ou Português) conhecido pela abreviatura SESP. A sigla não soa lá muito bem na língua Inglesa. Faz lembrar «cesspit» ou «cesspool». Este humor escatológico, de gosto duvidoso, não vem nada a propósito, mas é bom manter o sentido de humor, mesmo em relação aos assuntos mais sérios e nas situações mais graves.
Outra alternativa é o estabelecimento que protagonizar o projecto deixar o seu nome ligado a ele. Pode ser o Sistema da Universidade Nova de Lisboa (SUNL ou NULS em Inglês), SUL (ULS), SUTL (TULS), SIPB (PIBS) ou SU&PA (U&PAS). Enfim, algum nome terá. Se não resultar à primeira, muda-se.
Aquela associação com o SESP é que … Realmente … Por aquilo que se conhece … Ele há com cada uma …
Thursday, February 22, 2007
Universidade do Futuro - 11. A Discussão
As primeiras reacções e contribuições:
[RN, 07/01/13] GOSTEI MUITÍSSIMO DESTE TEMA. Até poderia dar origem à elaboração de um manual de boas práticas de implementação e outro de manutenção, ou não?
[RN, 07/01/15] Acho essa sua ideia sobre a implementação de UMA universidade modelo muito boa. Terei todo o gosto, e ajudarei no que … entenda que o posso ajudar …
[MJM, 07/01/23] 15:15 Tema 5 - Uma Universidade Modelo … .
[RN, 07/01/23] Estamos a contar consigo para desenvolver aquela sua ideia tão diferente quanto interessante - UMA universidade? (modelo).
[AS, 07/01/31] Fiz duzentos quilómetros de estrada, com o discurso … a cilindrar-me a cabeça: - Uma só Universidade; um Administrador; um Director; um Plano Estratégico … Quem quiser que se junte a mim!
[AS, 07/02/02] Ensino Superior «organizações & pessoas»
[AS, 07/02/03] Como organizar o plano empresarial do E.S.
[AS, 07/02/04] Todo o mundo é composto de mudança, tomando sempre novas qualidades.
[CR, 07/02/04] "University Decentralization as Regional Policy: The Swedish Experiment."
[AS, 07/02/07] Depois, penso no país de dez milhões de cristãos, acrescidos de mais quatro milhões que andam a pedalar na diáspora. Eu, para um potencial de quinze milhões, aceito o repto … e dou de barato que podia haver uma só universidade, com muitos sítios, muitas especializações, muitos laboratórios, uma dimensão grandíssima, uma massa crítica impeditiva de que os reitorados se impusessem à inteligência só porque sim.
[CR, 07/02/11] "The Role of the University in Attracting High Tech Entrepreneurship: A Silicon Valley Tale."
A sua qual é?
[RN, 07/01/13] GOSTEI MUITÍSSIMO DESTE TEMA. Até poderia dar origem à elaboração de um manual de boas práticas de implementação e outro de manutenção, ou não?
[RN, 07/01/15] Acho essa sua ideia sobre a implementação de UMA universidade modelo muito boa. Terei todo o gosto, e ajudarei no que … entenda que o posso ajudar …
[MJM, 07/01/23] 15:15 Tema 5 - Uma Universidade Modelo … .
[RN, 07/01/23] Estamos a contar consigo para desenvolver aquela sua ideia tão diferente quanto interessante - UMA universidade? (modelo).
[AS, 07/01/31] Fiz duzentos quilómetros de estrada, com o discurso … a cilindrar-me a cabeça: - Uma só Universidade; um Administrador; um Director; um Plano Estratégico … Quem quiser que se junte a mim!
[AS, 07/02/02] Ensino Superior «organizações & pessoas»
[AS, 07/02/03] Como organizar o plano empresarial do E.S.
[AS, 07/02/04] Todo o mundo é composto de mudança, tomando sempre novas qualidades.
[CR, 07/02/04] "University Decentralization as Regional Policy: The Swedish Experiment."
[AS, 07/02/07] Depois, penso no país de dez milhões de cristãos, acrescidos de mais quatro milhões que andam a pedalar na diáspora. Eu, para um potencial de quinze milhões, aceito o repto … e dou de barato que podia haver uma só universidade, com muitos sítios, muitas especializações, muitos laboratórios, uma dimensão grandíssima, uma massa crítica impeditiva de que os reitorados se impusessem à inteligência só porque sim.
[CR, 07/02/11] "The Role of the University in Attracting High Tech Entrepreneurship: A Silicon Valley Tale."
A sua qual é?
Wednesday, February 21, 2007
Industrial Engineers as Change Agents
Industrial engineers are well prepared to function as change agents in organizations of all types. A change agent, or agent of change, is someone who leads a change project or business-wide initiative and intentionally or indirectly causes or accelerates social, cultural, or behavioral change.
Numerous driving forces motivate the behavior of change agents. An agent who is constantly adapting to new practices is often motivated to find better ways to do things. These driving forces may be external - shaped by circumstances outside the agent's control, such as the state of society or the seasons - or internal - from a desire to make change. Agents must have the conviction to state the facts based on data, even if the consequences are associated with unpleasantness.
Being a change agent is exciting, fulfilling work, but it can carry a significant risk for those who don't understand what they are getting into. As a change agent you need to asses each situation, get established in your new role, prepare to launch the process, create a detailed plan for the transformation, manage the ensuing changes, and learn from the experience.
In the light of the many problems and risks associated with change projects, the change agent has a very important function. The change agent’s or change leader’s capabilities have a major impact on the success or failure of the project, and on the extent of potential unwanted side-effects.
There is no “ideal” change agent. Particular requirements normally relate to the actual situation in the organization (e.g. corporate culture, strategic relevance of the project, acceptance of the project among management and staff, timeframe and resources). Depending on these factors, change agents either may need good project management capabilities in order to guarantee timely progress, or they should be good leaders with the ability to motivate people. Canterucci defines change leaders on five levels. Although he mainly focuses on leadership capabilities and qualifications, his system was transferred by Recklies to change projects with varying importance. The leader of an organization-wide restructuring project will need different capabilities than the one who is responsible for clearly defined project on departmental level.
Levels of Change Leadership Skills, derived from Canterucci:
Level I
Accepts the need for change, communicates and defends the need for change throughout the organization, creates an open and receptive environment;
→ small change initiatives with clear direction.
Level II
Defines and initiates change, identifies leverage points for change in processes and work habits;
→ change projects at local level.
Level III
Leads change, translate the vision of the organization into the context of a specific change initiative and bring this message to the entire organization, redirects approaches in the face of new opportunities;
→ transformation of a central vision into change initiatives and organization-wide communication.
Level IV
Manages complex change, understands the cultural dynamics of the current state of an organization, creates a strategic practical course, balancing the current reality with the need for rapid adoption of the desired future reality;
→ generates change with a high degree of transformation.
Level V
Champions change, challenges the status quo by comparing it to an ideal or a vision of change, causes crisis in order to support dramatic actions and change efforts, transforms the organization;
→ ability to revolutionize organizations.
Kanter (1999) mentions many emotional components among the most important characteristics of change agents. She stresses the need to question the knowledge of the organization. Existing patterns of thinking and existing assumptions about the organization, its markets, customers and relationships have to be challenged. Thus, change agents should realize that there is more than one right solution. The change agent has to be able to evaluate facts from different points of view, e.g. from the customer’s or competitor’s perspective. Furthermore, Kanter (1999) stresses the importance of coalition building, which she describes as an often-ignored step in change processes. Change agents should identify and involve opinion leaders, decision makers on resources, functional experts and other important persons as early as possible in the project-planning phase. The importance of the factor motivation is well described with the phrases “transferring ownership to a working team” and “making everyone a hero”. The most important preconditions for successful change management – the involvement of the people – are contained in these two phrases. Members of the change team and other employees affected by the change initiative must not feel like as if they are just the tools for change or the subject of change. It is not enough to have a convincing vision. Real commitment can only be gained by giving people the chance to become actively involved, to contribute their own experiences. Every employee needs to know that his contribution to the project is important and is valued. Thus, people will develop a sense of ownership for the project, which, in turn may serve as a major source of motivation when it comes to the inevitable problems and barriers. Kanter (1999) provides a great summary of the characteristics of a good change agent when she writes that the most important things a leader can bring to a changing organization are passion, conviction, and confidence in others.
Buchanan und Boddy (1992) carried out a study on the perceived effectiveness of change agents. On that basis, they compiled the fifteen most important competencies of change agents. These are evidence for the importance of the soft factors:
15 Key Competencies of Change Agents
Objectives
1. Sensitivity to changes in key personnel, top management perceptions and market conditions, and to the way in which these impact the goals of the project.
2. Setting of clearly defined, realistic goals.
3. Flexibility in responding to changes outside the control of the project manager, perhaps requiring major shifts in project goals and management style.
Roles
4. Team-building abilities, to bring together key stakeholders and establish effective working groups, and to define and delegate respective responsibilities clearly.
5. Networking skills in establishing and maintaining appropriate contacts within and outside the organization.
6. Tolerance of ambiguity, to be able to function comfortably, patiently and effectively in an uncertain environment.
Communication
7. Communication skills to transmit effectively to colleagues and subordinates the need for changes in the project goals and in individual tasks and responsibilities.
8. Interpersonal skills, across the range, including selection, listening, collecting appropriate information, identifying the concerns of others, and managing meetings.
9. Personal enthusiasm in expressing plans and ideas.
10. Stimulating motivation and commitment in others involved.
Negotiation
11. Selling plans and ideas to others by creating a desirable and challenging vision of the future.
12. Negotiating with key players for resources, for changes in procedures, and to resolve conflict.
Managing up
13. Political awareness in identifying potential coalitions, and in balancing conflicting goals and perceptions.
14. Influencing skills, to gain commitment to project plans and ideas form potential skeptics and resisters.
15. Helicopter perspectives, to stand back from the immediate project and take a broader view of priorities.
Leading change is a delicate business. Organizations need to innovate and become more agile to compete in today's global economy. But on the road between this general agreement and any new way of doing something, there are many pitfalls awaiting the change leader. Change stirs up a lot of resistance in people. As Mark Twain put it, "I'm all for progress. It's change I don't like."
People do not automatically resist new developments -- but they certainly do react to having change imposed upon them, especially when this is done arbitrarily and without consultation. A much more effective approach is for change agents to:
Numerous driving forces motivate the behavior of change agents. An agent who is constantly adapting to new practices is often motivated to find better ways to do things. These driving forces may be external - shaped by circumstances outside the agent's control, such as the state of society or the seasons - or internal - from a desire to make change. Agents must have the conviction to state the facts based on data, even if the consequences are associated with unpleasantness.
Being a change agent is exciting, fulfilling work, but it can carry a significant risk for those who don't understand what they are getting into. As a change agent you need to asses each situation, get established in your new role, prepare to launch the process, create a detailed plan for the transformation, manage the ensuing changes, and learn from the experience.
In the light of the many problems and risks associated with change projects, the change agent has a very important function. The change agent’s or change leader’s capabilities have a major impact on the success or failure of the project, and on the extent of potential unwanted side-effects.
There is no “ideal” change agent. Particular requirements normally relate to the actual situation in the organization (e.g. corporate culture, strategic relevance of the project, acceptance of the project among management and staff, timeframe and resources). Depending on these factors, change agents either may need good project management capabilities in order to guarantee timely progress, or they should be good leaders with the ability to motivate people. Canterucci defines change leaders on five levels. Although he mainly focuses on leadership capabilities and qualifications, his system was transferred by Recklies to change projects with varying importance. The leader of an organization-wide restructuring project will need different capabilities than the one who is responsible for clearly defined project on departmental level.
Levels of Change Leadership Skills, derived from Canterucci:
Level I
Accepts the need for change, communicates and defends the need for change throughout the organization, creates an open and receptive environment;
→ small change initiatives with clear direction.
Level II
Defines and initiates change, identifies leverage points for change in processes and work habits;
→ change projects at local level.
Level III
Leads change, translate the vision of the organization into the context of a specific change initiative and bring this message to the entire organization, redirects approaches in the face of new opportunities;
→ transformation of a central vision into change initiatives and organization-wide communication.
Level IV
Manages complex change, understands the cultural dynamics of the current state of an organization, creates a strategic practical course, balancing the current reality with the need for rapid adoption of the desired future reality;
→ generates change with a high degree of transformation.
Level V
Champions change, challenges the status quo by comparing it to an ideal or a vision of change, causes crisis in order to support dramatic actions and change efforts, transforms the organization;
→ ability to revolutionize organizations.
Kanter (1999) mentions many emotional components among the most important characteristics of change agents. She stresses the need to question the knowledge of the organization. Existing patterns of thinking and existing assumptions about the organization, its markets, customers and relationships have to be challenged. Thus, change agents should realize that there is more than one right solution. The change agent has to be able to evaluate facts from different points of view, e.g. from the customer’s or competitor’s perspective. Furthermore, Kanter (1999) stresses the importance of coalition building, which she describes as an often-ignored step in change processes. Change agents should identify and involve opinion leaders, decision makers on resources, functional experts and other important persons as early as possible in the project-planning phase. The importance of the factor motivation is well described with the phrases “transferring ownership to a working team” and “making everyone a hero”. The most important preconditions for successful change management – the involvement of the people – are contained in these two phrases. Members of the change team and other employees affected by the change initiative must not feel like as if they are just the tools for change or the subject of change. It is not enough to have a convincing vision. Real commitment can only be gained by giving people the chance to become actively involved, to contribute their own experiences. Every employee needs to know that his contribution to the project is important and is valued. Thus, people will develop a sense of ownership for the project, which, in turn may serve as a major source of motivation when it comes to the inevitable problems and barriers. Kanter (1999) provides a great summary of the characteristics of a good change agent when she writes that the most important things a leader can bring to a changing organization are passion, conviction, and confidence in others.
Buchanan und Boddy (1992) carried out a study on the perceived effectiveness of change agents. On that basis, they compiled the fifteen most important competencies of change agents. These are evidence for the importance of the soft factors:
15 Key Competencies of Change Agents
Objectives
1. Sensitivity to changes in key personnel, top management perceptions and market conditions, and to the way in which these impact the goals of the project.
2. Setting of clearly defined, realistic goals.
3. Flexibility in responding to changes outside the control of the project manager, perhaps requiring major shifts in project goals and management style.
Roles
4. Team-building abilities, to bring together key stakeholders and establish effective working groups, and to define and delegate respective responsibilities clearly.
5. Networking skills in establishing and maintaining appropriate contacts within and outside the organization.
6. Tolerance of ambiguity, to be able to function comfortably, patiently and effectively in an uncertain environment.
Communication
7. Communication skills to transmit effectively to colleagues and subordinates the need for changes in the project goals and in individual tasks and responsibilities.
8. Interpersonal skills, across the range, including selection, listening, collecting appropriate information, identifying the concerns of others, and managing meetings.
9. Personal enthusiasm in expressing plans and ideas.
10. Stimulating motivation and commitment in others involved.
Negotiation
11. Selling plans and ideas to others by creating a desirable and challenging vision of the future.
12. Negotiating with key players for resources, for changes in procedures, and to resolve conflict.
Managing up
13. Political awareness in identifying potential coalitions, and in balancing conflicting goals and perceptions.
14. Influencing skills, to gain commitment to project plans and ideas form potential skeptics and resisters.
15. Helicopter perspectives, to stand back from the immediate project and take a broader view of priorities.
Leading change is a delicate business. Organizations need to innovate and become more agile to compete in today's global economy. But on the road between this general agreement and any new way of doing something, there are many pitfalls awaiting the change leader. Change stirs up a lot of resistance in people. As Mark Twain put it, "I'm all for progress. It's change I don't like."
People do not automatically resist new developments -- but they certainly do react to having change imposed upon them, especially when this is done arbitrarily and without consultation. A much more effective approach is for change agents to:
- build a clear vision of where the organization needs to go in order to survive and be successful;
- share this vision, and explain why the organization has to go in this direction;
- develop and share a roadmap so that everyone can understand the journey and begin to plan on their part.
Rather than becoming pre-occupied with stragglers, management should focus on providing support and encouragement for the enthusiasts. These people will lead the way, act as role models, and mark a path for others to follow. This type of supportive approach is the first step in making people part of the solution rather than part of the problem.
Change agents are responsible for facilitating the change through (JISC infoNet):
- gaining commitment for the changes;
- facilitating evaluation activities;
- monitoring and reporting progress of change;
- consulting and identifying bottlenecks/sources of resistance; and
- disseminating lessons learned.
Change is endemic. The pressures for change come from all sides and the pace of change is ever increasing. Living with change and managing change is an essential skill for all.
References
Buchanan, D and Boddy, D. The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1992.
Canterucci, Jim. What Makes a Good Change Agent?
JISC infoNet. Change Agents
Recklies, Dagmar. Are You a Change Leader?
Further Reading
Change agent Patti Hattaway
Change Management
David Hutton Associates Visitors Lounge
Monday, February 19, 2007
F1. Avaliação e Acreditação
Date: Sun, 28 Jan 2007
To: ***
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: avaliação e acreditação
Cc: sec-***@***
Exmo. Senhor
Professor ***
Director ***
Na sequência do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março, tive conhecimento do Despacho Conjunto de *** de 2006, do Despacho n.º ***/2007 de *** e da mensagem de 22 de Janeiro da Presidente do ***, sobre a Auto-Avaliação do ***.
Esta documentação suscita-me alguma pequenas grandes dúvidas que muito agradecia fossem esclarecidas. São pequenas porque abordam detalhes, mas grandes por estarem em causa aspectos legais.
A sequência de documentos referidos pôs em curso a preparação de um relatório de auto-avaliação do ***. Esta é mais uma acção de muita valia, que se segue a outras realizadas, com objectivos diferentes, desde há vários anos, em colaboração com a Ordem dos Engenheiros, a Fundação das Universidades Portuguesas e o Conselho Nacional de Avaliação do Ensino Superior.
Há, no entanto, duas questões que me suscitam as dúvidas.
1. O relatório destina-se a integrar o de um estabelecimento de ensino superior público e está a ser elaborado numa língua que NÃO é a língua oficial da República Portuguesa.
Ainda que várias línguas não oficiais sejam usadas nesta instituição, uma parte muito significativa das suas actividades são desenvolvidas e só estão documentadas em Português (testes, exames e trabalhos dos alunos, entre outras). Estou certo que não vai ser feita a sua tradução por, economicamente, tal não ser viável. Assim:
a) Face aos Decretos-Lei n.º 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho, qual a entidade de Acreditação competente que Qualificou os «peritos» como Auditores Certificados e qual a validade dessa Certificação?
Como essa informação não foi divulgada, deduzo que não exista, pelo que fica diminuída a Legitimidade e Credibilidade da auto-avaliação, mas não inviabilizada. Por outro lado, não me parece que os «peritos internacionais com experiência em avaliação» sejam suficientemente fluentes em Português, dado que foi pedida a elaboração de documentos noutra língua.
b) Dado que só uma parte da documentação imprescindível para uma auto-avaliação se encontra numa língua que os «peritos internacionais» dominam, estão estes «peritos» em condições de poderem desempenhar, cabalmente, a tarefa de que foram encarregados?
Num sistema aberto, todas as colaborações e contribuições são bem-vindas e os «peritos» poderão prestar um serviço inestimável. Para esse efeito, está a ser solicitada, aos colaboradores permanentes desta instituição a elaboração de documentos numa língua não oficial.
O domínio da língua oficial é muito diverso, mas exigível a um nível mínimo. A fluência em línguas não oficiais, por outro lado, é muito mais precária e desigual. Não duvido que o limite inferior esteja ao nível do analfabetismo funcional.
c) Com que base legal é que se solicita a esses colaboradores que levem a cabo uma tarefa para a qual não estão minimamente qualificados e, mesmo nos casos em que estão, a tal não se obrigaram quando assumiram as suas funções?
2. Tal como é referido no Despacho Conjunto, tudo isto decorre do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março. Entre as reacções que este decreto-lei tem suscitado, é notável o silêncio de entidades e indivíduos, supostamente com as maiores responsabilidades, no âmbito do Sistema Português da Qualidade (SPQ), na Acreditação, Certificação e Ensino Superior da Qualidade. Pelo contrário, assiste-se a uma total subserviência, que a prática consagrou.
No preâmbulo do decreto-lei em questão é afirmado que «No título III fixam-se os princípios gerais a que fica sujeita a acreditação dos ciclos de estudos, condição indispensável ao seu funcionamento.
Essa acreditação realizar-se-á no quadro do sistema europeu de garantia de qualidade no ensino superior e far-se-á, em regra, através da acreditação dos estabelecimentos de ensino para determinadas áreas de ensino, sendo da responsabilidade de uma agência dotada de autonomia científica e técnica a criar e regular através de diploma próprio.»
d) Existindo um SPQ, a que se referem os Decretos-Lei n.º 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho, como é que nele se enquadra o «sistema europeu de garantia de qualidade no ensino superior», à revelia das regras, regulamentos e padrões emitidos por, pelo menos, as seguintes organizações Internacionais, Europeias e Portuguesas:
1) International Standards Organization (ISO), Geneva, Suiça;
2) European Committee for Standardization (CEN), Bruxelas, Bélgica;
3) European cooperation for Accreditation (EA), Utrecht, Holanda;
4) International Accreditation Forum (IAF), Cherrybrook, Austrália;
5) IQNet Association The International Certification Network, Berna, Suiça;
6) Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), Madrid, Espanha;
7) Instituto Português da Qualidade (IPQ), Caparica, Portugal;
8) Instituto Português de Acreditação (IPAC), Caparica, Portugal; e
9) Associação Portuguesa de Certificação (APCER), Leça da Palmeira, Portugal?
e) Assentando a acção da entidade nacional responsável pela gestão, coordenação geral e desenvolvimento do SPQ no princípio da Adesão Livre e Voluntária (entre outros), como é possível, na prática e legalmente, preconizar a «acreditação dos ciclos de estudos» como «condição indispensável ao seu funcionamento»?
f) Como pode a acreditação ser «da responsabilidade de uma agência dotada de autonomia científica e técnica a criar e regular através de diploma próprio» se, pelo Decreto-Lei 125/2004 de 31 de Maio, foram conferidas ao Instituto Português de Acreditação as atribuições no âmbito da acreditação ou reconhecimento da competência técnica dos agentes de avaliação da conformidade actuantes no mercado, de acordo com referenciais internacionais?
Fica, assim, ferido de morte, pelo menos, todo o Título III do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março. Este só pode ter resultado de um ataque de Cólera legislativa, com a produção dos mesmos efeitos da dita. Nestes casos, parece ser muito recomendada a ingestão de grande quantidade de líquidos. Entre esses inclui-se, naturalmente, o chá que se deve tomar em pequenino.
***
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
To: ***
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: avaliação e acreditação
Cc: sec-***@***
Exmo. Senhor
Professor ***
Director ***
Na sequência do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março, tive conhecimento do Despacho Conjunto de *** de 2006, do Despacho n.º ***/2007 de *** e da mensagem de 22 de Janeiro da Presidente do ***, sobre a Auto-Avaliação do ***.
Esta documentação suscita-me alguma pequenas grandes dúvidas que muito agradecia fossem esclarecidas. São pequenas porque abordam detalhes, mas grandes por estarem em causa aspectos legais.
A sequência de documentos referidos pôs em curso a preparação de um relatório de auto-avaliação do ***. Esta é mais uma acção de muita valia, que se segue a outras realizadas, com objectivos diferentes, desde há vários anos, em colaboração com a Ordem dos Engenheiros, a Fundação das Universidades Portuguesas e o Conselho Nacional de Avaliação do Ensino Superior.
Há, no entanto, duas questões que me suscitam as dúvidas.
1. O relatório destina-se a integrar o de um estabelecimento de ensino superior público e está a ser elaborado numa língua que NÃO é a língua oficial da República Portuguesa.
Ainda que várias línguas não oficiais sejam usadas nesta instituição, uma parte muito significativa das suas actividades são desenvolvidas e só estão documentadas em Português (testes, exames e trabalhos dos alunos, entre outras). Estou certo que não vai ser feita a sua tradução por, economicamente, tal não ser viável. Assim:
a) Face aos Decretos-Lei n.º 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho, qual a entidade de Acreditação competente que Qualificou os «peritos» como Auditores Certificados e qual a validade dessa Certificação?
Como essa informação não foi divulgada, deduzo que não exista, pelo que fica diminuída a Legitimidade e Credibilidade da auto-avaliação, mas não inviabilizada. Por outro lado, não me parece que os «peritos internacionais com experiência em avaliação» sejam suficientemente fluentes em Português, dado que foi pedida a elaboração de documentos noutra língua.
b) Dado que só uma parte da documentação imprescindível para uma auto-avaliação se encontra numa língua que os «peritos internacionais» dominam, estão estes «peritos» em condições de poderem desempenhar, cabalmente, a tarefa de que foram encarregados?
Num sistema aberto, todas as colaborações e contribuições são bem-vindas e os «peritos» poderão prestar um serviço inestimável. Para esse efeito, está a ser solicitada, aos colaboradores permanentes desta instituição a elaboração de documentos numa língua não oficial.
O domínio da língua oficial é muito diverso, mas exigível a um nível mínimo. A fluência em línguas não oficiais, por outro lado, é muito mais precária e desigual. Não duvido que o limite inferior esteja ao nível do analfabetismo funcional.
c) Com que base legal é que se solicita a esses colaboradores que levem a cabo uma tarefa para a qual não estão minimamente qualificados e, mesmo nos casos em que estão, a tal não se obrigaram quando assumiram as suas funções?
2. Tal como é referido no Despacho Conjunto, tudo isto decorre do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março. Entre as reacções que este decreto-lei tem suscitado, é notável o silêncio de entidades e indivíduos, supostamente com as maiores responsabilidades, no âmbito do Sistema Português da Qualidade (SPQ), na Acreditação, Certificação e Ensino Superior da Qualidade. Pelo contrário, assiste-se a uma total subserviência, que a prática consagrou.
No preâmbulo do decreto-lei em questão é afirmado que «No título III fixam-se os princípios gerais a que fica sujeita a acreditação dos ciclos de estudos, condição indispensável ao seu funcionamento.
Essa acreditação realizar-se-á no quadro do sistema europeu de garantia de qualidade no ensino superior e far-se-á, em regra, através da acreditação dos estabelecimentos de ensino para determinadas áreas de ensino, sendo da responsabilidade de uma agência dotada de autonomia científica e técnica a criar e regular através de diploma próprio.»
d) Existindo um SPQ, a que se referem os Decretos-Lei n.º 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho, como é que nele se enquadra o «sistema europeu de garantia de qualidade no ensino superior», à revelia das regras, regulamentos e padrões emitidos por, pelo menos, as seguintes organizações Internacionais, Europeias e Portuguesas:
1) International Standards Organization (ISO), Geneva, Suiça;
2) European Committee for Standardization (CEN), Bruxelas, Bélgica;
3) European cooperation for Accreditation (EA), Utrecht, Holanda;
4) International Accreditation Forum (IAF), Cherrybrook, Austrália;
5) IQNet Association The International Certification Network, Berna, Suiça;
6) Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), Madrid, Espanha;
7) Instituto Português da Qualidade (IPQ), Caparica, Portugal;
8) Instituto Português de Acreditação (IPAC), Caparica, Portugal; e
9) Associação Portuguesa de Certificação (APCER), Leça da Palmeira, Portugal?
e) Assentando a acção da entidade nacional responsável pela gestão, coordenação geral e desenvolvimento do SPQ no princípio da Adesão Livre e Voluntária (entre outros), como é possível, na prática e legalmente, preconizar a «acreditação dos ciclos de estudos» como «condição indispensável ao seu funcionamento»?
f) Como pode a acreditação ser «da responsabilidade de uma agência dotada de autonomia científica e técnica a criar e regular através de diploma próprio» se, pelo Decreto-Lei 125/2004 de 31 de Maio, foram conferidas ao Instituto Português de Acreditação as atribuições no âmbito da acreditação ou reconhecimento da competência técnica dos agentes de avaliação da conformidade actuantes no mercado, de acordo com referenciais internacionais?
Fica, assim, ferido de morte, pelo menos, todo o Título III do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março. Este só pode ter resultado de um ataque de Cólera legislativa, com a produção dos mesmos efeitos da dita. Nestes casos, parece ser muito recomendada a ingestão de grande quantidade de líquidos. Entre esses inclui-se, naturalmente, o chá que se deve tomar em pequenino.
***
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
Sunday, February 18, 2007
F2. Relatório de Auto-Avaliação
From: "Director"
To:
Date: Sat, 23 Jun 2007 17:02
Subject: [geral] Relatório de auto-avaliação
Caros(as) Colegas
Na sequência do processo de auto-avaliação da Faculdade, divulga-se o relatório produzido pelos avaliadores, para o qual peço a vossa melhor atenção, na preocupação comum de se extrairem consequências do que foi observado e é relatado.
Anexa-se a Resolução do Conselho Directivo de 22 de Junho p.p., relativa a este assunto, na qual se preconiza a metodologia que será adoptada para procurarmos maximizar o benefício daquela iniciativa.
Com a referida metodologia, que inclui submeter à discussão dos Colegas novas orientações para a gestão académica e pedagógica da Faculdade, enceta-se um novo modelo de decisão, mais participativo e, espera-se, mais consensual e eficaz.
Assim, convido-vos a fazerem uma análise do relatório e a contribuirem com ideias, sugestões ou comentários, o que desde já muito se agradece.
Com os melhores cumprimentos,
O Director
Prof. Doutor ***
To:
Date: Sat, 23 Jun 2007 17:02
Subject: [geral] Relatório de auto-avaliação
Caros(as) Colegas
Na sequência do processo de auto-avaliação da Faculdade, divulga-se o relatório produzido pelos avaliadores, para o qual peço a vossa melhor atenção, na preocupação comum de se extrairem consequências do que foi observado e é relatado.
Anexa-se a Resolução do Conselho Directivo de 22 de Junho p.p., relativa a este assunto, na qual se preconiza a metodologia que será adoptada para procurarmos maximizar o benefício daquela iniciativa.
Com a referida metodologia, que inclui submeter à discussão dos Colegas novas orientações para a gestão académica e pedagógica da Faculdade, enceta-se um novo modelo de decisão, mais participativo e, espera-se, mais consensual e eficaz.
Assim, convido-vos a fazerem uma análise do relatório e a contribuirem com ideias, sugestões ou comentários, o que desde já muito se agradece.
Com os melhores cumprimentos,
O Director
Prof. Doutor ***
Saturday, February 17, 2007
F3. Re: Relatório de Auto-Avaliação
Date: Wed, 18 Jul 2007 21:01
To: "Director"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: [geral] Relatório de auto-avaliação
Bcc: geral@***
Bravo! Aos 30 anos, a *** consegue levar a cabo uma auto avaliação digna desse nome. Estamos todos de parabéns.
O relatório está elaborado num Inglês perfeito, que qualquer Português entende. Os avaliadores apresentam credenciais exemplares. Quatro são de uma das 200 melhores universidades do Mundo e dois de uma das 20 melhores. Quatro são professores e dois doutores. Todos têm nomes estrangeiros. Preferiram dar o título «report of an evaluation» (capa) ao documento que foi enviado como «Relatório de auto-avaliação» a 23 de Junho p.p. o que demonstra bem a actualidade da fábula do sapateiro e da chinela. Bem feito!
É com muito orgulho que se verifica que se tratou de uma avaliação exaustiva em que:
«We did not investigate, for want of time» p. 4
«The Evaluation team had the opportunity to devote only a small amount of time» p. 19
«We were unable to spend very much of our time» p. 19
«The reviewer did not have time» p. 25
«There has been rather little time» p.28
«Unfortunately very little time» p. 32
Mas houve «time» para almoço na sexta, 30 de Março, e segunda, 2 de Abril, no c@mpus.come e jantar, «em Lisboa», também na sexta, 30 de Março. Ah! A qualidade da arte de bem receber, convidando, também, os Presidentes do Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), da Associação Portuguesa de Certificação (APCER) e, até, da Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ). Bem feito!
É de saudar o facto, inédito, do relatório ter sido enviado a todos os alunos da *** e a todos os ex-alunos com endereço de e-correio conhecido. Os ex-alunos de Engenharia Industrial e os alunos que já tiveram alguma formação em Qualidade, ficaram, particularmente, bem impressionados com o relatório. Nunca tinham visto uma auto-avaliação assim. Andaram eles a «queimar as pestanas» e, afinal, é assim que se faz uma auto-avaliação. Bem feito!
Elaborado em estreita colaboração com os cinco doutores em Qualidade da ***, todos formados a expensas do erário público e dos próprios (se for preciso uma ajudinha para calcular quanto custaram é só dizer), o relatório é um incontornável atestado à competência desses professores, cujos conhecimentos assim frutificam, em benefício da instituição a quem devem o que são hoje. Bem feito!
O profundo conhecimento da ***, permitiu, aos relatores fazer toda uma panóplia de observações e recomendações verdadeiramente inovadoras e revolucionárias, muito para além das que estão ao alcance de qualquer docente da dita, como estas, por exemplo:
«the student voice on these bodies is delivered by activists and enthusiasts who are not typical of the bulk of student body which is itself thereby disenfranchised.» p. 4
«this is true of the junior staff too who feel marginalized in decisions of substance although nominally participants.» p. 4
«there was resort to rather conventional means of teaching without anywhere near as much attention to student learning.» p. 8
«staff offering more individual support to students in the form of small tutorial groups and pastoral care.» p. 8-9
«Importantly external constraints cannot be used as an excuse to do nothing.» p. 10
«A group of happy, able, independent, well educated and well motivated students will lead to many benefits, including a reduced workload on staff, better results from research related projects, a high reputation for the Faculty and better statistical indicators (such as grades, failure rates, time to graduation).» p. 11
«We would like to suggest some form of organized induction for new students.» p. 12
«Students can be encouraged to keep a log book in which they can reflect and record what they have learned and achieved as they progress. Once acquired, this habit of keeping a professional diary will be useful to them for ever.» p. 12
«The use of visiting speakers (preferably alumni), research presentations and case studies are particularly effective in maintaining motivation.» p. 13
«Students need regular feedback to enable them to assess their progression and take control of their own learning. Much of this can be provided from marked assessments.» p. 14
«We understand that students have a right, which many exercise, to see their marked scripts. Again, we would encourage them to do so.» p. 14
«We also feel that the absence of any external validation of course level, performance level or curriculum content is a real weakness and one that will increasingly be challenged by students and employers.» p. 17
«the curriculum and the manner of its delivery does not seem as though it has been designed to enable student learning but rather to enable staff teaching.» p. 17
« there may be a role for Department Advisory Committees with external representation.» p. 19. Bem feito!
Foi um prazer.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
To: "Director"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: [geral] Relatório de auto-avaliação
Bcc: geral@***
Bravo! Aos 30 anos, a *** consegue levar a cabo uma auto avaliação digna desse nome. Estamos todos de parabéns.
O relatório está elaborado num Inglês perfeito, que qualquer Português entende. Os avaliadores apresentam credenciais exemplares. Quatro são de uma das 200 melhores universidades do Mundo e dois de uma das 20 melhores. Quatro são professores e dois doutores. Todos têm nomes estrangeiros. Preferiram dar o título «report of an evaluation» (capa) ao documento que foi enviado como «Relatório de auto-avaliação» a 23 de Junho p.p. o que demonstra bem a actualidade da fábula do sapateiro e da chinela. Bem feito!
É com muito orgulho que se verifica que se tratou de uma avaliação exaustiva em que:
«We did not investigate, for want of time» p. 4
«The Evaluation team had the opportunity to devote only a small amount of time» p. 19
«We were unable to spend very much of our time» p. 19
«The reviewer did not have time» p. 25
«There has been rather little time» p.28
«Unfortunately very little time» p. 32
Mas houve «time» para almoço na sexta, 30 de Março, e segunda, 2 de Abril, no c@mpus.come e jantar, «em Lisboa», também na sexta, 30 de Março. Ah! A qualidade da arte de bem receber, convidando, também, os Presidentes do Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), da Associação Portuguesa de Certificação (APCER) e, até, da Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ). Bem feito!
É de saudar o facto, inédito, do relatório ter sido enviado a todos os alunos da *** e a todos os ex-alunos com endereço de e-correio conhecido. Os ex-alunos de Engenharia Industrial e os alunos que já tiveram alguma formação em Qualidade, ficaram, particularmente, bem impressionados com o relatório. Nunca tinham visto uma auto-avaliação assim. Andaram eles a «queimar as pestanas» e, afinal, é assim que se faz uma auto-avaliação. Bem feito!
Elaborado em estreita colaboração com os cinco doutores em Qualidade da ***, todos formados a expensas do erário público e dos próprios (se for preciso uma ajudinha para calcular quanto custaram é só dizer), o relatório é um incontornável atestado à competência desses professores, cujos conhecimentos assim frutificam, em benefício da instituição a quem devem o que são hoje. Bem feito!
O profundo conhecimento da ***, permitiu, aos relatores fazer toda uma panóplia de observações e recomendações verdadeiramente inovadoras e revolucionárias, muito para além das que estão ao alcance de qualquer docente da dita, como estas, por exemplo:
«the student voice on these bodies is delivered by activists and enthusiasts who are not typical of the bulk of student body which is itself thereby disenfranchised.» p. 4
«this is true of the junior staff too who feel marginalized in decisions of substance although nominally participants.» p. 4
«there was resort to rather conventional means of teaching without anywhere near as much attention to student learning.» p. 8
«staff offering more individual support to students in the form of small tutorial groups and pastoral care.» p. 8-9
«Importantly external constraints cannot be used as an excuse to do nothing.» p. 10
«A group of happy, able, independent, well educated and well motivated students will lead to many benefits, including a reduced workload on staff, better results from research related projects, a high reputation for the Faculty and better statistical indicators (such as grades, failure rates, time to graduation).» p. 11
«We would like to suggest some form of organized induction for new students.» p. 12
«Students can be encouraged to keep a log book in which they can reflect and record what they have learned and achieved as they progress. Once acquired, this habit of keeping a professional diary will be useful to them for ever.» p. 12
«The use of visiting speakers (preferably alumni), research presentations and case studies are particularly effective in maintaining motivation.» p. 13
«Students need regular feedback to enable them to assess their progression and take control of their own learning. Much of this can be provided from marked assessments.» p. 14
«We understand that students have a right, which many exercise, to see their marked scripts. Again, we would encourage them to do so.» p. 14
«We also feel that the absence of any external validation of course level, performance level or curriculum content is a real weakness and one that will increasingly be challenged by students and employers.» p. 17
«the curriculum and the manner of its delivery does not seem as though it has been designed to enable student learning but rather to enable staff teaching.» p. 17
« there may be a role for Department Advisory Committees with external representation.» p. 19. Bem feito!
Foi um prazer.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
Friday, February 16, 2007
F4. A Censura Volta a Atacar
Subject: O pedido para a lista de discussão geral foi rejeitado.
From: geral-bounces@lists.***
To: vam@***
Date: Mon, 23 Jul 2007 09:03
O seu pedido de envio de uma mensagem para a lista geral
O seu envio de mensagem com o título "Re:_[geral]_Relatório_de_auto-avaliação"
foi rejeitada pelo moderador da lista. O moderador deu a seguinte razão para rejeitar a sua mensagem:
"Não foi dada razão"
Quaisquer questões ou comentários devem ser dirigidos ao moderador da lista em:
geral-owner@lists.***
Moderador/Censor = Secretário da ***
Censurado = Professor Associado da ***
From: geral-bounces@lists.***
To: vam@***
Date: Mon, 23 Jul 2007 09:03
O seu pedido de envio de uma mensagem para a lista geral
O seu envio de mensagem com o título "Re:_[geral]_Relatório_de_auto-avaliação"
foi rejeitada pelo moderador da lista. O moderador deu a seguinte razão para rejeitar a sua mensagem:
"Não foi dada razão"
Quaisquer questões ou comentários devem ser dirigidos ao moderador da lista em:
geral-owner@lists.***
Moderador/Censor = Secretário da ***
Censurado = Professor Associado da ***
Thursday, February 15, 2007
F5. A Todos os Alunos e Ex-Alunos
Até à data em que esta mensagem está a ser lida, não obtive, nem conheço nenhuma reacção a este meu pedido:
Date: Wed, 18 Jul 2007 21:15
To: "Sec-***"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: Relatório de auto-avaliação
Muito agradecia que toda esta mensagem e respectivo anexo fossem redireccionados (isto é, sem qualquer alteração de forma e/ou conteúdo) para todos os alunos e ex-alunos da *** com endereço de correio electrónico conhecido.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
Date: Wed, 18 Jul 2007 21:01
To: "Director"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: [geral] Relatório de auto-avaliação
Bcc: geral@***
Bravo! Aos 30 anos, a *** consegue levar a cabo uma auto avaliação digna desse nome. Estamos todos de parabéns.
O relatório está elaborado num Inglês perfeito, que qualquer Português entende. Os avaliadores apresentam credenciais exemplares. Quatro são de uma das 200 melhores universidades do Mundo e dois de uma das 20 melhores. Quatro são professores e dois doutores. Todos têm nomes estrangeiros. Preferiram dar o título «report of an evaluation» (capa) ao documento que foi enviado como «Relatório de auto-avaliação» a 23 de Junho p.p. o que demonstra bem a actualidade da fábula do sapateiro e da chinela. Bem feito!
É com muito orgulho que se verifica que se tratou de uma avaliação exaustiva em que:
«We did not investigate, for want of time» p. 4
«The Evaluation team had the opportunity to devote only a small amount of time» p. 19
«We were unable to spend very much of our time» p. 19
«The reviewer did not have time» p. 25
«There has been rather little time» p.28
«Unfortunately very little time» p. 32
Mas houve «time» para almoço na sexta, 30 de Março, e segunda, 2 de Abril, no c@mpus.come e jantar, «em Lisboa», também na sexta, 30 de Março. Ah! A qualidade da arte de bem receber, convidando, também, os Presidentes do Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), da Associação Portuguesa de Certificação (APCER) e, até, da Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ). Bem feito!
É de saudar o facto, inédito, do relatório ter sido enviado a todos os alunos da *** e a todos os ex-alunos com endereço de e-correio conhecido. Os ex-alunos de Engenharia Industrial e os alunos que já tiveram alguma formação em Qualidade, ficaram, particularmente, bem impressionados com o relatório. Nunca tinham visto uma auto-avaliação assim. Andaram eles a «queimar as pestanas» e, afinal, é assim que se faz uma auto-avaliação. Bem feito!
Elaborado em estreita colaboração com os cinco doutores em Qualidade da ***, todos formados a expensas do erário público e dos próprios (se for preciso uma ajudinha para calcular quanto custaram é só dizer), o relatório é um incontornável atestado à competência desses professores, cujos conhecimentos assim frutificam, em benefício da instituição a quem devem o que são hoje. Bem feito!
O profundo conhecimento da ***, permitiu, aos relatores fazer toda uma panóplia de observações e recomendações verdadeiramente inovadoras e revolucionárias, muito para além das que estão ao alcance de qualquer docente da dita, como estas, por exemplo:
«the student voice on these bodies is delivered by activists and enthusiasts who are not typical of the bulk of student body which is itself thereby disenfranchised.» p. 4
«this is true of the junior staff too who feel marginalized in decisions of substance although nominally participants.» p. 4
«there was resort to rather conventional means of teaching without anywhere near as much attention to student learning.» p. 8
«staff offering more individual support to students in the form of small tutorial groups and pastoral care.» p. 8-9
«Importantly external constraints cannot be used as an excuse to do nothing.» p. 10
«A group of happy, able, independent, well educated and well motivated students will lead to many benefits, including a reduced workload on staff, better results from research related projects, a high reputation for the Faculty and better statistical indicators (such as grades, failure rates, time to graduation).» p. 11
«We would like to suggest some form of organized induction for new students.» p. 12
«Students can be encouraged to keep a log book in which they can reflect and record what they have learned and achieved as they progress. Once acquired, this habit of keeping a professional diary will be useful to them for ever.» p. 12
«The use of visiting speakers (preferably alumni), research presentations and case studies are particularly effective in maintaining motivation.» p. 13
«Students need regular feedback to enable them to assess their progression and take control of their own learning. Much of this can be provided from marked assessments.» p. 14
«We understand that students have a right, which many exercise, to see their marked scripts. Again, we would encourage them to do so.» p. 14
«We also feel that the absence of any external validation of course level, performance level or curriculum content is a real weakness and one that will increasingly be challenged by students and employers.» p. 17
«the curriculum and the manner of its delivery does not seem as though it has been designed to enable student learning but rather to enable staff teaching.» p. 17
« there may be a role for Department Advisory Committees with external representation.» p. 19. Bem feito!
Foi um prazer.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
At 15:10 2007/06/23, you wrote:
Caros(as) Colegas
Na sequência do processo de auto-avaliação da Faculdade, divulga-se o relatório produzido pelos avaliadores, para o qual peço a vossa melhor atenção, na preocupação comum de se extrairem consequências do que foi observado e é relatado.
Anexa-se a Resolução do Conselho Directivo de 22 de Junho p.p., relativa a este assunto, na qual se preconiza a metodologia que será adoptada para procurarmos maximizar o benefício daquela iniciativa.
Com a referida metodologia, que inclui submeter à discussão dos Colegas novas orientações para a gestão académica e pedagógica da Faculdade, enceta-se um novo modelo de decisão, mais participativo e, espera-se, mais consensual e eficaz.
Assim, convido-vos a fazerem uma análise do relatório e a contribuirem com ideias, sugestões ou comentários, o que desde já muito se agradece.
Com os melhores cumprimentos,
O Director
Prof. Doutor ***
Date: Wed, 18 Jul 2007 21:15
To: "Sec-***"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: Relatório de auto-avaliação
Muito agradecia que toda esta mensagem e respectivo anexo fossem redireccionados (isto é, sem qualquer alteração de forma e/ou conteúdo) para todos os alunos e ex-alunos da *** com endereço de correio electrónico conhecido.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
Date: Wed, 18 Jul 2007 21:01
To: "Director"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: [geral] Relatório de auto-avaliação
Bcc: geral@***
Bravo! Aos 30 anos, a *** consegue levar a cabo uma auto avaliação digna desse nome. Estamos todos de parabéns.
O relatório está elaborado num Inglês perfeito, que qualquer Português entende. Os avaliadores apresentam credenciais exemplares. Quatro são de uma das 200 melhores universidades do Mundo e dois de uma das 20 melhores. Quatro são professores e dois doutores. Todos têm nomes estrangeiros. Preferiram dar o título «report of an evaluation» (capa) ao documento que foi enviado como «Relatório de auto-avaliação» a 23 de Junho p.p. o que demonstra bem a actualidade da fábula do sapateiro e da chinela. Bem feito!
É com muito orgulho que se verifica que se tratou de uma avaliação exaustiva em que:
«We did not investigate, for want of time» p. 4
«The Evaluation team had the opportunity to devote only a small amount of time» p. 19
«We were unable to spend very much of our time» p. 19
«The reviewer did not have time» p. 25
«There has been rather little time» p.28
«Unfortunately very little time» p. 32
Mas houve «time» para almoço na sexta, 30 de Março, e segunda, 2 de Abril, no c@mpus.come e jantar, «em Lisboa», também na sexta, 30 de Março. Ah! A qualidade da arte de bem receber, convidando, também, os Presidentes do Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), da Associação Portuguesa de Certificação (APCER) e, até, da Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ). Bem feito!
É de saudar o facto, inédito, do relatório ter sido enviado a todos os alunos da *** e a todos os ex-alunos com endereço de e-correio conhecido. Os ex-alunos de Engenharia Industrial e os alunos que já tiveram alguma formação em Qualidade, ficaram, particularmente, bem impressionados com o relatório. Nunca tinham visto uma auto-avaliação assim. Andaram eles a «queimar as pestanas» e, afinal, é assim que se faz uma auto-avaliação. Bem feito!
Elaborado em estreita colaboração com os cinco doutores em Qualidade da ***, todos formados a expensas do erário público e dos próprios (se for preciso uma ajudinha para calcular quanto custaram é só dizer), o relatório é um incontornável atestado à competência desses professores, cujos conhecimentos assim frutificam, em benefício da instituição a quem devem o que são hoje. Bem feito!
O profundo conhecimento da ***, permitiu, aos relatores fazer toda uma panóplia de observações e recomendações verdadeiramente inovadoras e revolucionárias, muito para além das que estão ao alcance de qualquer docente da dita, como estas, por exemplo:
«the student voice on these bodies is delivered by activists and enthusiasts who are not typical of the bulk of student body which is itself thereby disenfranchised.» p. 4
«this is true of the junior staff too who feel marginalized in decisions of substance although nominally participants.» p. 4
«there was resort to rather conventional means of teaching without anywhere near as much attention to student learning.» p. 8
«staff offering more individual support to students in the form of small tutorial groups and pastoral care.» p. 8-9
«Importantly external constraints cannot be used as an excuse to do nothing.» p. 10
«A group of happy, able, independent, well educated and well motivated students will lead to many benefits, including a reduced workload on staff, better results from research related projects, a high reputation for the Faculty and better statistical indicators (such as grades, failure rates, time to graduation).» p. 11
«We would like to suggest some form of organized induction for new students.» p. 12
«Students can be encouraged to keep a log book in which they can reflect and record what they have learned and achieved as they progress. Once acquired, this habit of keeping a professional diary will be useful to them for ever.» p. 12
«The use of visiting speakers (preferably alumni), research presentations and case studies are particularly effective in maintaining motivation.» p. 13
«Students need regular feedback to enable them to assess their progression and take control of their own learning. Much of this can be provided from marked assessments.» p. 14
«We understand that students have a right, which many exercise, to see their marked scripts. Again, we would encourage them to do so.» p. 14
«We also feel that the absence of any external validation of course level, performance level or curriculum content is a real weakness and one that will increasingly be challenged by students and employers.» p. 17
«the curriculum and the manner of its delivery does not seem as though it has been designed to enable student learning but rather to enable staff teaching.» p. 17
« there may be a role for Department Advisory Committees with external representation.» p. 19. Bem feito!
Foi um prazer.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
At 15:10 2007/06/23, you wrote:
Caros(as) Colegas
Na sequência do processo de auto-avaliação da Faculdade, divulga-se o relatório produzido pelos avaliadores, para o qual peço a vossa melhor atenção, na preocupação comum de se extrairem consequências do que foi observado e é relatado.
Anexa-se a Resolução do Conselho Directivo de 22 de Junho p.p., relativa a este assunto, na qual se preconiza a metodologia que será adoptada para procurarmos maximizar o benefício daquela iniciativa.
Com a referida metodologia, que inclui submeter à discussão dos Colegas novas orientações para a gestão académica e pedagógica da Faculdade, enceta-se um novo modelo de decisão, mais participativo e, espera-se, mais consensual e eficaz.
Assim, convido-vos a fazerem uma análise do relatório e a contribuirem com ideias, sugestões ou comentários, o que desde já muito se agradece.
Com os melhores cumprimentos,
O Director
Prof. Doutor ***
Sunday, February 11, 2007
Como Se Faz Um Monstro
Este documento foi elaborado na sequência da publicação do projecto de decreto-lei para consulta pública «Agência de Avaliação e Acreditação para a Garantia da Qualidade do Ensino Superior», em 2007/02/01. Os acontecimentos e anúncios que precederam a publicação, tinham já sido motivo para as maiores apreensões, agora confirmadas pela natureza do projecto de decreto-lei.
As dúvidas são de grande monta. O sector envolvido é crítico para a Nação Portuguesa. Os fundamentos não parecem assentar sobre nenhum conhecimento de alto nível. A estrutura desenvolve-se com enormes falhas éticas e deontológicas, enredada por uma malha ilusória, com a conhecida configuração de uma pirâmide.
Não é fácil confrontar, com tamanhas dúvidas, quem está deslumbrado pelo poder, pelo estatuto de privilégio e prerrogativas de quem governa. Há, no entanto, sempre um momento em que o ludibriado se vê obrigado a encarar a ânsia pelos resultados fáceis e imediatos. Uma reflexão séria, no momento certo, pode ser tudo o que é necessário para evitar tão penosa situação. Nada se ganha em aniquilar o mensageiro.
O projecto, ao mesmo tempo que reconhece o pressuposto da «adesão aos princípios internacionalmente aceites» isola-se no «ensino superior», «na matéria» e na especialização «neste domínio». Sobe depois ao pedestal de DOIS «documentos essenciais de nível europeu», ambos radicados na mesma origem: a ENQA.
A ENQA é uma associação de organismos de várias nacionalidades Europeias, da qual o membro Português é sócio fundador. As actividades das ENQA foram desenvolvidas desde a criação da entidade que a precedeu, em 2000, à revelia da International Standards Organization (ISO), European Committee for Standardization (CEN), European cooperation for Accreditation (EA), International Accreditation Forum (IAF), IQNet Association – The International Certification Network, Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) e, em Portugal, do Sistema Português da Qualidade (SPQ), Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), Organismos de Certificação Acreditados (OCA) de Sistemas de Gestão da Qualidade (EN 45012) do Sector de Actividade Económica (EA) Educação, Associação Portuguesa de Certificação (APCER), Certificação de Auditores, Normas Internacionais, Europeias e Portuguesas, Base de Dados Nacional de Sistemas de Gestão Certificados e da legislação em vigor, nomeadamente os Decretos-Lei 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho.
Esta ignorância ou arrogância em relação ao Sistema de Gestão da Qualidade é, talvez, mais uma manifestação atávica no ensino superior, contra a qual vêm lutando, ao longo da história da humanidade, todos os que se têm oposto ao privilégio hereditário e à discriminação. A própria designação de «superior» é disso, eventualmente, uma mensagem subliminar, que agora alguns tentam combater com a alternativa de «terciária», esta de efeito oposto. Infelizmente, nada há de superior, nem terciário, na ignorância, no obscurantismo, no comportamento retrógrado e reaccionário.
As consequências da ignorância de conhecimentos mínimos no domínio da Qualidade inquinam todo o projecto de decreto-lei:
1. a conveniência da passagem de um sistema essencialmente marcado pela auto-avaliação para um sistema caracterizado pela hetero-avaliação;
2. a iniciativa à abertura dos procedimentos de avaliação … deixa de pertencer prioritariamente aos estabelecimentos de ensino;
3. a responsabilidade pelos resultados da avaliação … seguem o carácter externo da iniciativa;
4. a criação de agências independentes de garantia da qualidade do ensino superior, com absoluta exterioridade quer face aos interesses dos estabelecimentos de ensino superior, quer face ao Governo;
5. a acreditação terá de depender, integralmente, da avaliação, no sentido de se fazer depender a criação ou o funcionamento de um estabelecimento de ensino superior ou de um ciclo de estudos no seu interior dos juízos acerca da qualidade científica e pedagógica dos mesmos;
6. o Governo entende instituir uma … Agência de Avaliação e Acreditação para a Garantia da Qualidade do Ensino;
7. organismo responsável pelos procedimentos de garantia da qualidade desse grau de ensino - nomeadamente os de avaliação e de acreditação;
8. organismo responsável … no contexto dos mesmos, pela inserção de Portugal no sistema europeu de garantia da qualidade do ensino;
9. organismo responsável … no contexto dos mesmos … pela genérica internacionalização das universidades e institutos superiores politécnicos portugueses;
10. o traço essencial deste organismo é a sua independência … evidenciada no … instituir uma pessoa colectiva de direito privado e substrato fundacional … sobre a qual o Estado exerce poderes … típicos de um instituidor;
11. a independência … evidencia-se também nas regras de designação, de composição, de funcionamento e de limitação de mandatos do conselho de administração, enquanto respectivo órgão principal;
12. os titulares [desse] conselho são nomeados por um conselho geral, na qualidade de órgão representativo do fundador-Estado;
13. entre pessoas com reconhecido mérito nas áreas científicas ou sectores de actividade relativamente aos quais as instituições avaliadas ministram e certificam conhecimentos;
14. a titularidade das suas funções é totalmente incompatível, no caso dos membros executivos, com a titularidade de outros cargos públicos ou com qualquer efectividade de funções em instituições avaliadas, assim se evitando que as decisões do conselho de administração reflictam interesses particulares ou políticos alheios à garantia da qualidade;
15. os interesses envolvidos na garantia da qualidade do ensino superior [são] largamente representados num conselho consultivo, de composição muito alargada, representativa de todos eles, com importante função consultiva sobre matérias gerais;
16. um conselho de revisão, com competência para apreciar os recursos de mérito das decisões do conselho de administração;
17. um conselho de revisão … integrado … por membros dotados de estrita independência, em virtude dos seus modos de designação e estatuto;
18. um fiscal único;
19. algumas normas de procedimento sobre a avaliação e acreditação;
20. avultando … a competência regulamentar do conselho de administração … em matéria de definição dos trâmites pormenorizados a que há-de obedecer a actividade de garantia da qualidade do ensino.
Estas questões podem ser objecto de pontos de vista divergentes, mas, em qualquer caso, não se pode fazer tábua rasa do estado da arte do conhecimento científico sobre Qualidade. O risco é assistir-se a «Como se faz um monstro», mas, sobre isso, já escreveu, magnificamente, Guerra Junqueiro, que conclui:
«É abrir-lhe na cabeça a golpes de tesoira
A marca industrial do fabricante — um zero!»
As dúvidas são de grande monta. O sector envolvido é crítico para a Nação Portuguesa. Os fundamentos não parecem assentar sobre nenhum conhecimento de alto nível. A estrutura desenvolve-se com enormes falhas éticas e deontológicas, enredada por uma malha ilusória, com a conhecida configuração de uma pirâmide.
Não é fácil confrontar, com tamanhas dúvidas, quem está deslumbrado pelo poder, pelo estatuto de privilégio e prerrogativas de quem governa. Há, no entanto, sempre um momento em que o ludibriado se vê obrigado a encarar a ânsia pelos resultados fáceis e imediatos. Uma reflexão séria, no momento certo, pode ser tudo o que é necessário para evitar tão penosa situação. Nada se ganha em aniquilar o mensageiro.
O projecto, ao mesmo tempo que reconhece o pressuposto da «adesão aos princípios internacionalmente aceites» isola-se no «ensino superior», «na matéria» e na especialização «neste domínio». Sobe depois ao pedestal de DOIS «documentos essenciais de nível europeu», ambos radicados na mesma origem: a ENQA.
A ENQA é uma associação de organismos de várias nacionalidades Europeias, da qual o membro Português é sócio fundador. As actividades das ENQA foram desenvolvidas desde a criação da entidade que a precedeu, em 2000, à revelia da International Standards Organization (ISO), European Committee for Standardization (CEN), European cooperation for Accreditation (EA), International Accreditation Forum (IAF), IQNet Association – The International Certification Network, Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) e, em Portugal, do Sistema Português da Qualidade (SPQ), Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), Organismos de Certificação Acreditados (OCA) de Sistemas de Gestão da Qualidade (EN 45012) do Sector de Actividade Económica (EA) Educação, Associação Portuguesa de Certificação (APCER), Certificação de Auditores, Normas Internacionais, Europeias e Portuguesas, Base de Dados Nacional de Sistemas de Gestão Certificados e da legislação em vigor, nomeadamente os Decretos-Lei 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho.
Esta ignorância ou arrogância em relação ao Sistema de Gestão da Qualidade é, talvez, mais uma manifestação atávica no ensino superior, contra a qual vêm lutando, ao longo da história da humanidade, todos os que se têm oposto ao privilégio hereditário e à discriminação. A própria designação de «superior» é disso, eventualmente, uma mensagem subliminar, que agora alguns tentam combater com a alternativa de «terciária», esta de efeito oposto. Infelizmente, nada há de superior, nem terciário, na ignorância, no obscurantismo, no comportamento retrógrado e reaccionário.
As consequências da ignorância de conhecimentos mínimos no domínio da Qualidade inquinam todo o projecto de decreto-lei:
1. a conveniência da passagem de um sistema essencialmente marcado pela auto-avaliação para um sistema caracterizado pela hetero-avaliação;
2. a iniciativa à abertura dos procedimentos de avaliação … deixa de pertencer prioritariamente aos estabelecimentos de ensino;
3. a responsabilidade pelos resultados da avaliação … seguem o carácter externo da iniciativa;
4. a criação de agências independentes de garantia da qualidade do ensino superior, com absoluta exterioridade quer face aos interesses dos estabelecimentos de ensino superior, quer face ao Governo;
5. a acreditação terá de depender, integralmente, da avaliação, no sentido de se fazer depender a criação ou o funcionamento de um estabelecimento de ensino superior ou de um ciclo de estudos no seu interior dos juízos acerca da qualidade científica e pedagógica dos mesmos;
6. o Governo entende instituir uma … Agência de Avaliação e Acreditação para a Garantia da Qualidade do Ensino;
7. organismo responsável pelos procedimentos de garantia da qualidade desse grau de ensino - nomeadamente os de avaliação e de acreditação;
8. organismo responsável … no contexto dos mesmos, pela inserção de Portugal no sistema europeu de garantia da qualidade do ensino;
9. organismo responsável … no contexto dos mesmos … pela genérica internacionalização das universidades e institutos superiores politécnicos portugueses;
10. o traço essencial deste organismo é a sua independência … evidenciada no … instituir uma pessoa colectiva de direito privado e substrato fundacional … sobre a qual o Estado exerce poderes … típicos de um instituidor;
11. a independência … evidencia-se também nas regras de designação, de composição, de funcionamento e de limitação de mandatos do conselho de administração, enquanto respectivo órgão principal;
12. os titulares [desse] conselho são nomeados por um conselho geral, na qualidade de órgão representativo do fundador-Estado;
13. entre pessoas com reconhecido mérito nas áreas científicas ou sectores de actividade relativamente aos quais as instituições avaliadas ministram e certificam conhecimentos;
14. a titularidade das suas funções é totalmente incompatível, no caso dos membros executivos, com a titularidade de outros cargos públicos ou com qualquer efectividade de funções em instituições avaliadas, assim se evitando que as decisões do conselho de administração reflictam interesses particulares ou políticos alheios à garantia da qualidade;
15. os interesses envolvidos na garantia da qualidade do ensino superior [são] largamente representados num conselho consultivo, de composição muito alargada, representativa de todos eles, com importante função consultiva sobre matérias gerais;
16. um conselho de revisão, com competência para apreciar os recursos de mérito das decisões do conselho de administração;
17. um conselho de revisão … integrado … por membros dotados de estrita independência, em virtude dos seus modos de designação e estatuto;
18. um fiscal único;
19. algumas normas de procedimento sobre a avaliação e acreditação;
20. avultando … a competência regulamentar do conselho de administração … em matéria de definição dos trâmites pormenorizados a que há-de obedecer a actividade de garantia da qualidade do ensino.
Estas questões podem ser objecto de pontos de vista divergentes, mas, em qualquer caso, não se pode fazer tábua rasa do estado da arte do conhecimento científico sobre Qualidade. O risco é assistir-se a «Como se faz um monstro», mas, sobre isso, já escreveu, magnificamente, Guerra Junqueiro, que conclui:
«É abrir-lhe na cabeça a golpes de tesoira
A marca industrial do fabricante — um zero!»
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