A Universidade do Futuro só pode ser uma alternativa credível se baseada em conclusões bem fundamentadas de estudos de carácter técnico e científico. A realização desses estudos ultrapassa, largamente, as possibilidades e disponibilidades de uma só pessoa, actuando por conta própria, num contexto voluntarista. Está em causa, portanto, uma proposta de projecto que capte o financiamento adequado para mobilizar os recursos e as competências capazes de realizar esses estudos. Só então deve ser ponderada a viabilidade da Universidade do Futuro.
Esta linha de acção parece ser a mais adequada e enquadra-se bem no momento que o país atravessa. No âmbito do ensino superior, assiste-se a desenvolvimentos em duas direcções opostas: a Europa e os EUA. A adesão ao processo de Bolonha e a encomenda de um estudo à ENQA, são iniciativas de cariz Europeu. Simultaneamente, foram feitos grandes negócios com o MIT, CMU (ambas privadas) e a UT, todas Americanas. Um outro estudo foi encomendado à OCDE, uma organização com sede em Paris, mas de escala global, com uma forte presença Anglófona. Assim, grosso modo, dá-se a aparência de que o que é bom para o ensino superior (já com reputação de enteado), não serve para a ciência (a filha dilecta) e vice-versa.
Vive-se, também, um momento em que, para além dos estudos já referidos e cujo custo se desconhece, não são poupados meios próprios ou da EU para estudar o novo aeroporto de Lisboa e o TGV. Para ambos os casos, existem até empresas (a NAER e a RAVE) com a missão de desenvolverem e coordenarem os trabalhos e estudos necessários para a formação de decisões de planeamento, lançamento, execução, financiamento, fornecimento e exploração. Os capitais sociais da NAER e RAVE (não se sabe se a sigla foi escolhida propositadamente) são (ou eram, que estas coisas estão sempre a mudar) de 13,75 e 2,5 milhões de Euros, respectivamente.
O volume de trabalho é grande e os custos enormes. Apesar da construção de um novo aeroporto fazer já parte do 4.º Plano de Fomento para 1974/79, esses «voos» foram cancelados em 1974. Relata-se, então, que só entre 1997 e 2005 foram realizados cerca de 70 estudos, com um custo total de 12,7 milhões de Euros, e os «estudiosos» continuam a facturar. Do total referido esclarece-se, sempre, que a comparticipação da EU foi de 6,6 milhões de Euros. Como se esse dinheiro caísse do céu e não dos bolsos dos Portugueses, naquele sistema de aspiração automático, também conhecido por IVA.
Para o TGV, o custo dos estudos, em número indeterminado, é estimado em 90 milhões de Euros. Estes dois uberprojectos estão, portanto, a ser muito bem estudados e são, eventualmente, pagos ao quilómetro à velocidade do transporte aéreo ou do próprio TGV.
Como a universidade se move muito mais lentamente, não é de crer que o que se sugere imponha nada que se pareça, em termos de esforço financeiro. Agora que merece uma atençãozinha, isso merece. Afinal está a pensar-se gastar tanto em ferro e betão (tudo do melhor e vindo de fora) e a formação superior dos Portugueses continua a seguir ao sabor da corrente, sem vela, nem motor e com o ocasional timoneiro aborrecido ao leme?
Os recursos humanos deste país são ou não são o seu maior e melhor recurso (depois do Sol, é claro)? É a singularidade do povo Português que faz desta uma grande nação. Os Portugueses são o elemento crítico para o desenvolvimento do país. A qualificação dos recursos humanos nacionais é o investimento de maior valor acrescentado que o Estado pode e deve fazer. É essa a principal prioridade da boa governação.
Então onde está a dúvida em estudar uma alternativa que pode ser uma verdadeira revolução do nosso ensino superior? Uma revolução sem vítimas, sem sangue, mas que poderá ficar na história como uma viragem decisiva. Um salto qualitativo para a modernidade e o progresso.
Saturday, February 24, 2007
Friday, February 23, 2007
Universidade do Futuro - 10. O Projecto
A tarefa em si, não é de grande monta. Um ou mais estabelecimentos de ensino superior têm que adoptar o projecto como seu. Só o projecto, porque antecipar a sua viabilidade e execução é precipitado. O projecto deve concentrar-se no estudo da constituição da Comissão de Governadores.
Encontrado um modelo de estatutos, estes, necessariamente, que darão à Comissão a legitimidade para chamar a si todos os restantes estudos e desenvolvimentos futuros. Só sob a sua autoridade e discrição é que fazem sentido.
A concretizar-se, presumo que caberá à Comissão assegurar-se dos meios materiais e humanos que lhe permitam levar a bom termo a sua missão. Tratar-se-á, em qualquer circunstância, de uma operação de grande envergadura que assenta, como foi dito, no princípio da adesão voluntária. Têm que ser muito claras, para os potenciais aderentes, as vantagens que advirão de optarem por uma estrutura nova e muito diversa da que prevaleceu durante décadas, séculos até.
Essa adesão poderá prolongar-se no tempo e ter que conviver com um grupo mais ou menos numeroso de não aderentes. É assim que deve ser. Tudo deve ser feito a seu tempo, com um plano e faseamento adequado. Sem internalizações difíceis de digerir, quer pela dimensão (muitos ao mesmo tempo), quer pela complexidade (mal preparadas e irreflectidas). O risco é muito grande e a margem de erro não é nenhuma. Qualquer precipitação ou decisão mal tomada pode ditar a falência do empreendimento. As reacções e os detractores vão ser implacáveis. A firmeza no propósito, a competência na execução e a excelência dos resultados têm que falar por si.
Neste ambiente, os parceiros, colaboradores e financiamentos não faltarão. A um bom investimento e numa casa bem gerida a falta de financiamento nunca foi problema. Concordante seja a vontade das pessoas e a obra será feita.
E o nome? A criança nasce e merece um nome. Todos se preocupam e interrogam. Como já se referiu «A Universidade do Futuro» é só o nome do projecto e uma abreviatura da expressão «A universidade do futuro em Portugal e do passado noutros países».
O que está em causa já tem nome. É o Sistema de Ensino Superior de Portugal (ou Português) conhecido pela abreviatura SESP. A sigla não soa lá muito bem na língua Inglesa. Faz lembrar «cesspit» ou «cesspool». Este humor escatológico, de gosto duvidoso, não vem nada a propósito, mas é bom manter o sentido de humor, mesmo em relação aos assuntos mais sérios e nas situações mais graves.
Outra alternativa é o estabelecimento que protagonizar o projecto deixar o seu nome ligado a ele. Pode ser o Sistema da Universidade Nova de Lisboa (SUNL ou NULS em Inglês), SUL (ULS), SUTL (TULS), SIPB (PIBS) ou SU&PA (U&PAS). Enfim, algum nome terá. Se não resultar à primeira, muda-se.
Aquela associação com o SESP é que … Realmente … Por aquilo que se conhece … Ele há com cada uma …
Encontrado um modelo de estatutos, estes, necessariamente, que darão à Comissão a legitimidade para chamar a si todos os restantes estudos e desenvolvimentos futuros. Só sob a sua autoridade e discrição é que fazem sentido.
A concretizar-se, presumo que caberá à Comissão assegurar-se dos meios materiais e humanos que lhe permitam levar a bom termo a sua missão. Tratar-se-á, em qualquer circunstância, de uma operação de grande envergadura que assenta, como foi dito, no princípio da adesão voluntária. Têm que ser muito claras, para os potenciais aderentes, as vantagens que advirão de optarem por uma estrutura nova e muito diversa da que prevaleceu durante décadas, séculos até.
Essa adesão poderá prolongar-se no tempo e ter que conviver com um grupo mais ou menos numeroso de não aderentes. É assim que deve ser. Tudo deve ser feito a seu tempo, com um plano e faseamento adequado. Sem internalizações difíceis de digerir, quer pela dimensão (muitos ao mesmo tempo), quer pela complexidade (mal preparadas e irreflectidas). O risco é muito grande e a margem de erro não é nenhuma. Qualquer precipitação ou decisão mal tomada pode ditar a falência do empreendimento. As reacções e os detractores vão ser implacáveis. A firmeza no propósito, a competência na execução e a excelência dos resultados têm que falar por si.
Neste ambiente, os parceiros, colaboradores e financiamentos não faltarão. A um bom investimento e numa casa bem gerida a falta de financiamento nunca foi problema. Concordante seja a vontade das pessoas e a obra será feita.
E o nome? A criança nasce e merece um nome. Todos se preocupam e interrogam. Como já se referiu «A Universidade do Futuro» é só o nome do projecto e uma abreviatura da expressão «A universidade do futuro em Portugal e do passado noutros países».
O que está em causa já tem nome. É o Sistema de Ensino Superior de Portugal (ou Português) conhecido pela abreviatura SESP. A sigla não soa lá muito bem na língua Inglesa. Faz lembrar «cesspit» ou «cesspool». Este humor escatológico, de gosto duvidoso, não vem nada a propósito, mas é bom manter o sentido de humor, mesmo em relação aos assuntos mais sérios e nas situações mais graves.
Outra alternativa é o estabelecimento que protagonizar o projecto deixar o seu nome ligado a ele. Pode ser o Sistema da Universidade Nova de Lisboa (SUNL ou NULS em Inglês), SUL (ULS), SUTL (TULS), SIPB (PIBS) ou SU&PA (U&PAS). Enfim, algum nome terá. Se não resultar à primeira, muda-se.
Aquela associação com o SESP é que … Realmente … Por aquilo que se conhece … Ele há com cada uma …
Thursday, February 22, 2007
Universidade do Futuro - 11. A Discussão
As primeiras reacções e contribuições:
[RN, 07/01/13] GOSTEI MUITÍSSIMO DESTE TEMA. Até poderia dar origem à elaboração de um manual de boas práticas de implementação e outro de manutenção, ou não?
[RN, 07/01/15] Acho essa sua ideia sobre a implementação de UMA universidade modelo muito boa. Terei todo o gosto, e ajudarei no que … entenda que o posso ajudar …
[MJM, 07/01/23] 15:15 Tema 5 - Uma Universidade Modelo … .
[RN, 07/01/23] Estamos a contar consigo para desenvolver aquela sua ideia tão diferente quanto interessante - UMA universidade? (modelo).
[AS, 07/01/31] Fiz duzentos quilómetros de estrada, com o discurso … a cilindrar-me a cabeça: - Uma só Universidade; um Administrador; um Director; um Plano Estratégico … Quem quiser que se junte a mim!
[AS, 07/02/02] Ensino Superior «organizações & pessoas»
[AS, 07/02/03] Como organizar o plano empresarial do E.S.
[AS, 07/02/04] Todo o mundo é composto de mudança, tomando sempre novas qualidades.
[CR, 07/02/04] "University Decentralization as Regional Policy: The Swedish Experiment."
[AS, 07/02/07] Depois, penso no país de dez milhões de cristãos, acrescidos de mais quatro milhões que andam a pedalar na diáspora. Eu, para um potencial de quinze milhões, aceito o repto … e dou de barato que podia haver uma só universidade, com muitos sítios, muitas especializações, muitos laboratórios, uma dimensão grandíssima, uma massa crítica impeditiva de que os reitorados se impusessem à inteligência só porque sim.
[CR, 07/02/11] "The Role of the University in Attracting High Tech Entrepreneurship: A Silicon Valley Tale."
A sua qual é?
[RN, 07/01/13] GOSTEI MUITÍSSIMO DESTE TEMA. Até poderia dar origem à elaboração de um manual de boas práticas de implementação e outro de manutenção, ou não?
[RN, 07/01/15] Acho essa sua ideia sobre a implementação de UMA universidade modelo muito boa. Terei todo o gosto, e ajudarei no que … entenda que o posso ajudar …
[MJM, 07/01/23] 15:15 Tema 5 - Uma Universidade Modelo … .
[RN, 07/01/23] Estamos a contar consigo para desenvolver aquela sua ideia tão diferente quanto interessante - UMA universidade? (modelo).
[AS, 07/01/31] Fiz duzentos quilómetros de estrada, com o discurso … a cilindrar-me a cabeça: - Uma só Universidade; um Administrador; um Director; um Plano Estratégico … Quem quiser que se junte a mim!
[AS, 07/02/02] Ensino Superior «organizações & pessoas»
[AS, 07/02/03] Como organizar o plano empresarial do E.S.
[AS, 07/02/04] Todo o mundo é composto de mudança, tomando sempre novas qualidades.
[CR, 07/02/04] "University Decentralization as Regional Policy: The Swedish Experiment."
[AS, 07/02/07] Depois, penso no país de dez milhões de cristãos, acrescidos de mais quatro milhões que andam a pedalar na diáspora. Eu, para um potencial de quinze milhões, aceito o repto … e dou de barato que podia haver uma só universidade, com muitos sítios, muitas especializações, muitos laboratórios, uma dimensão grandíssima, uma massa crítica impeditiva de que os reitorados se impusessem à inteligência só porque sim.
[CR, 07/02/11] "The Role of the University in Attracting High Tech Entrepreneurship: A Silicon Valley Tale."
A sua qual é?
Wednesday, February 21, 2007
Industrial Engineers as Change Agents
Industrial engineers are well prepared to function as change agents in organizations of all types. A change agent, or agent of change, is someone who leads a change project or business-wide initiative and intentionally or indirectly causes or accelerates social, cultural, or behavioral change.
Numerous driving forces motivate the behavior of change agents. An agent who is constantly adapting to new practices is often motivated to find better ways to do things. These driving forces may be external - shaped by circumstances outside the agent's control, such as the state of society or the seasons - or internal - from a desire to make change. Agents must have the conviction to state the facts based on data, even if the consequences are associated with unpleasantness.
Being a change agent is exciting, fulfilling work, but it can carry a significant risk for those who don't understand what they are getting into. As a change agent you need to asses each situation, get established in your new role, prepare to launch the process, create a detailed plan for the transformation, manage the ensuing changes, and learn from the experience.
In the light of the many problems and risks associated with change projects, the change agent has a very important function. The change agent’s or change leader’s capabilities have a major impact on the success or failure of the project, and on the extent of potential unwanted side-effects.
There is no “ideal” change agent. Particular requirements normally relate to the actual situation in the organization (e.g. corporate culture, strategic relevance of the project, acceptance of the project among management and staff, timeframe and resources). Depending on these factors, change agents either may need good project management capabilities in order to guarantee timely progress, or they should be good leaders with the ability to motivate people. Canterucci defines change leaders on five levels. Although he mainly focuses on leadership capabilities and qualifications, his system was transferred by Recklies to change projects with varying importance. The leader of an organization-wide restructuring project will need different capabilities than the one who is responsible for clearly defined project on departmental level.
Levels of Change Leadership Skills, derived from Canterucci:
Level I
Accepts the need for change, communicates and defends the need for change throughout the organization, creates an open and receptive environment;
→ small change initiatives with clear direction.
Level II
Defines and initiates change, identifies leverage points for change in processes and work habits;
→ change projects at local level.
Level III
Leads change, translate the vision of the organization into the context of a specific change initiative and bring this message to the entire organization, redirects approaches in the face of new opportunities;
→ transformation of a central vision into change initiatives and organization-wide communication.
Level IV
Manages complex change, understands the cultural dynamics of the current state of an organization, creates a strategic practical course, balancing the current reality with the need for rapid adoption of the desired future reality;
→ generates change with a high degree of transformation.
Level V
Champions change, challenges the status quo by comparing it to an ideal or a vision of change, causes crisis in order to support dramatic actions and change efforts, transforms the organization;
→ ability to revolutionize organizations.
Kanter (1999) mentions many emotional components among the most important characteristics of change agents. She stresses the need to question the knowledge of the organization. Existing patterns of thinking and existing assumptions about the organization, its markets, customers and relationships have to be challenged. Thus, change agents should realize that there is more than one right solution. The change agent has to be able to evaluate facts from different points of view, e.g. from the customer’s or competitor’s perspective. Furthermore, Kanter (1999) stresses the importance of coalition building, which she describes as an often-ignored step in change processes. Change agents should identify and involve opinion leaders, decision makers on resources, functional experts and other important persons as early as possible in the project-planning phase. The importance of the factor motivation is well described with the phrases “transferring ownership to a working team” and “making everyone a hero”. The most important preconditions for successful change management – the involvement of the people – are contained in these two phrases. Members of the change team and other employees affected by the change initiative must not feel like as if they are just the tools for change or the subject of change. It is not enough to have a convincing vision. Real commitment can only be gained by giving people the chance to become actively involved, to contribute their own experiences. Every employee needs to know that his contribution to the project is important and is valued. Thus, people will develop a sense of ownership for the project, which, in turn may serve as a major source of motivation when it comes to the inevitable problems and barriers. Kanter (1999) provides a great summary of the characteristics of a good change agent when she writes that the most important things a leader can bring to a changing organization are passion, conviction, and confidence in others.
Buchanan und Boddy (1992) carried out a study on the perceived effectiveness of change agents. On that basis, they compiled the fifteen most important competencies of change agents. These are evidence for the importance of the soft factors:
15 Key Competencies of Change Agents
Objectives
1. Sensitivity to changes in key personnel, top management perceptions and market conditions, and to the way in which these impact the goals of the project.
2. Setting of clearly defined, realistic goals.
3. Flexibility in responding to changes outside the control of the project manager, perhaps requiring major shifts in project goals and management style.
Roles
4. Team-building abilities, to bring together key stakeholders and establish effective working groups, and to define and delegate respective responsibilities clearly.
5. Networking skills in establishing and maintaining appropriate contacts within and outside the organization.
6. Tolerance of ambiguity, to be able to function comfortably, patiently and effectively in an uncertain environment.
Communication
7. Communication skills to transmit effectively to colleagues and subordinates the need for changes in the project goals and in individual tasks and responsibilities.
8. Interpersonal skills, across the range, including selection, listening, collecting appropriate information, identifying the concerns of others, and managing meetings.
9. Personal enthusiasm in expressing plans and ideas.
10. Stimulating motivation and commitment in others involved.
Negotiation
11. Selling plans and ideas to others by creating a desirable and challenging vision of the future.
12. Negotiating with key players for resources, for changes in procedures, and to resolve conflict.
Managing up
13. Political awareness in identifying potential coalitions, and in balancing conflicting goals and perceptions.
14. Influencing skills, to gain commitment to project plans and ideas form potential skeptics and resisters.
15. Helicopter perspectives, to stand back from the immediate project and take a broader view of priorities.
Leading change is a delicate business. Organizations need to innovate and become more agile to compete in today's global economy. But on the road between this general agreement and any new way of doing something, there are many pitfalls awaiting the change leader. Change stirs up a lot of resistance in people. As Mark Twain put it, "I'm all for progress. It's change I don't like."
People do not automatically resist new developments -- but they certainly do react to having change imposed upon them, especially when this is done arbitrarily and without consultation. A much more effective approach is for change agents to:
Numerous driving forces motivate the behavior of change agents. An agent who is constantly adapting to new practices is often motivated to find better ways to do things. These driving forces may be external - shaped by circumstances outside the agent's control, such as the state of society or the seasons - or internal - from a desire to make change. Agents must have the conviction to state the facts based on data, even if the consequences are associated with unpleasantness.
Being a change agent is exciting, fulfilling work, but it can carry a significant risk for those who don't understand what they are getting into. As a change agent you need to asses each situation, get established in your new role, prepare to launch the process, create a detailed plan for the transformation, manage the ensuing changes, and learn from the experience.
In the light of the many problems and risks associated with change projects, the change agent has a very important function. The change agent’s or change leader’s capabilities have a major impact on the success or failure of the project, and on the extent of potential unwanted side-effects.
There is no “ideal” change agent. Particular requirements normally relate to the actual situation in the organization (e.g. corporate culture, strategic relevance of the project, acceptance of the project among management and staff, timeframe and resources). Depending on these factors, change agents either may need good project management capabilities in order to guarantee timely progress, or they should be good leaders with the ability to motivate people. Canterucci defines change leaders on five levels. Although he mainly focuses on leadership capabilities and qualifications, his system was transferred by Recklies to change projects with varying importance. The leader of an organization-wide restructuring project will need different capabilities than the one who is responsible for clearly defined project on departmental level.
Levels of Change Leadership Skills, derived from Canterucci:
Level I
Accepts the need for change, communicates and defends the need for change throughout the organization, creates an open and receptive environment;
→ small change initiatives with clear direction.
Level II
Defines and initiates change, identifies leverage points for change in processes and work habits;
→ change projects at local level.
Level III
Leads change, translate the vision of the organization into the context of a specific change initiative and bring this message to the entire organization, redirects approaches in the face of new opportunities;
→ transformation of a central vision into change initiatives and organization-wide communication.
Level IV
Manages complex change, understands the cultural dynamics of the current state of an organization, creates a strategic practical course, balancing the current reality with the need for rapid adoption of the desired future reality;
→ generates change with a high degree of transformation.
Level V
Champions change, challenges the status quo by comparing it to an ideal or a vision of change, causes crisis in order to support dramatic actions and change efforts, transforms the organization;
→ ability to revolutionize organizations.
Kanter (1999) mentions many emotional components among the most important characteristics of change agents. She stresses the need to question the knowledge of the organization. Existing patterns of thinking and existing assumptions about the organization, its markets, customers and relationships have to be challenged. Thus, change agents should realize that there is more than one right solution. The change agent has to be able to evaluate facts from different points of view, e.g. from the customer’s or competitor’s perspective. Furthermore, Kanter (1999) stresses the importance of coalition building, which she describes as an often-ignored step in change processes. Change agents should identify and involve opinion leaders, decision makers on resources, functional experts and other important persons as early as possible in the project-planning phase. The importance of the factor motivation is well described with the phrases “transferring ownership to a working team” and “making everyone a hero”. The most important preconditions for successful change management – the involvement of the people – are contained in these two phrases. Members of the change team and other employees affected by the change initiative must not feel like as if they are just the tools for change or the subject of change. It is not enough to have a convincing vision. Real commitment can only be gained by giving people the chance to become actively involved, to contribute their own experiences. Every employee needs to know that his contribution to the project is important and is valued. Thus, people will develop a sense of ownership for the project, which, in turn may serve as a major source of motivation when it comes to the inevitable problems and barriers. Kanter (1999) provides a great summary of the characteristics of a good change agent when she writes that the most important things a leader can bring to a changing organization are passion, conviction, and confidence in others.
Buchanan und Boddy (1992) carried out a study on the perceived effectiveness of change agents. On that basis, they compiled the fifteen most important competencies of change agents. These are evidence for the importance of the soft factors:
15 Key Competencies of Change Agents
Objectives
1. Sensitivity to changes in key personnel, top management perceptions and market conditions, and to the way in which these impact the goals of the project.
2. Setting of clearly defined, realistic goals.
3. Flexibility in responding to changes outside the control of the project manager, perhaps requiring major shifts in project goals and management style.
Roles
4. Team-building abilities, to bring together key stakeholders and establish effective working groups, and to define and delegate respective responsibilities clearly.
5. Networking skills in establishing and maintaining appropriate contacts within and outside the organization.
6. Tolerance of ambiguity, to be able to function comfortably, patiently and effectively in an uncertain environment.
Communication
7. Communication skills to transmit effectively to colleagues and subordinates the need for changes in the project goals and in individual tasks and responsibilities.
8. Interpersonal skills, across the range, including selection, listening, collecting appropriate information, identifying the concerns of others, and managing meetings.
9. Personal enthusiasm in expressing plans and ideas.
10. Stimulating motivation and commitment in others involved.
Negotiation
11. Selling plans and ideas to others by creating a desirable and challenging vision of the future.
12. Negotiating with key players for resources, for changes in procedures, and to resolve conflict.
Managing up
13. Political awareness in identifying potential coalitions, and in balancing conflicting goals and perceptions.
14. Influencing skills, to gain commitment to project plans and ideas form potential skeptics and resisters.
15. Helicopter perspectives, to stand back from the immediate project and take a broader view of priorities.
Leading change is a delicate business. Organizations need to innovate and become more agile to compete in today's global economy. But on the road between this general agreement and any new way of doing something, there are many pitfalls awaiting the change leader. Change stirs up a lot of resistance in people. As Mark Twain put it, "I'm all for progress. It's change I don't like."
People do not automatically resist new developments -- but they certainly do react to having change imposed upon them, especially when this is done arbitrarily and without consultation. A much more effective approach is for change agents to:
- build a clear vision of where the organization needs to go in order to survive and be successful;
- share this vision, and explain why the organization has to go in this direction;
- develop and share a roadmap so that everyone can understand the journey and begin to plan on their part.
Rather than becoming pre-occupied with stragglers, management should focus on providing support and encouragement for the enthusiasts. These people will lead the way, act as role models, and mark a path for others to follow. This type of supportive approach is the first step in making people part of the solution rather than part of the problem.
Change agents are responsible for facilitating the change through (JISC infoNet):
- gaining commitment for the changes;
- facilitating evaluation activities;
- monitoring and reporting progress of change;
- consulting and identifying bottlenecks/sources of resistance; and
- disseminating lessons learned.
Change is endemic. The pressures for change come from all sides and the pace of change is ever increasing. Living with change and managing change is an essential skill for all.
References
Buchanan, D and Boddy, D. The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1992.
Canterucci, Jim. What Makes a Good Change Agent?
JISC infoNet. Change Agents
Recklies, Dagmar. Are You a Change Leader?
Further Reading
Change agent Patti Hattaway
Change Management
David Hutton Associates Visitors Lounge
Monday, February 19, 2007
F1. Avaliação e Acreditação
Date: Sun, 28 Jan 2007
To: ***
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: avaliação e acreditação
Cc: sec-***@***
Exmo. Senhor
Professor ***
Director ***
Na sequência do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março, tive conhecimento do Despacho Conjunto de *** de 2006, do Despacho n.º ***/2007 de *** e da mensagem de 22 de Janeiro da Presidente do ***, sobre a Auto-Avaliação do ***.
Esta documentação suscita-me alguma pequenas grandes dúvidas que muito agradecia fossem esclarecidas. São pequenas porque abordam detalhes, mas grandes por estarem em causa aspectos legais.
A sequência de documentos referidos pôs em curso a preparação de um relatório de auto-avaliação do ***. Esta é mais uma acção de muita valia, que se segue a outras realizadas, com objectivos diferentes, desde há vários anos, em colaboração com a Ordem dos Engenheiros, a Fundação das Universidades Portuguesas e o Conselho Nacional de Avaliação do Ensino Superior.
Há, no entanto, duas questões que me suscitam as dúvidas.
1. O relatório destina-se a integrar o de um estabelecimento de ensino superior público e está a ser elaborado numa língua que NÃO é a língua oficial da República Portuguesa.
Ainda que várias línguas não oficiais sejam usadas nesta instituição, uma parte muito significativa das suas actividades são desenvolvidas e só estão documentadas em Português (testes, exames e trabalhos dos alunos, entre outras). Estou certo que não vai ser feita a sua tradução por, economicamente, tal não ser viável. Assim:
a) Face aos Decretos-Lei n.º 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho, qual a entidade de Acreditação competente que Qualificou os «peritos» como Auditores Certificados e qual a validade dessa Certificação?
Como essa informação não foi divulgada, deduzo que não exista, pelo que fica diminuída a Legitimidade e Credibilidade da auto-avaliação, mas não inviabilizada. Por outro lado, não me parece que os «peritos internacionais com experiência em avaliação» sejam suficientemente fluentes em Português, dado que foi pedida a elaboração de documentos noutra língua.
b) Dado que só uma parte da documentação imprescindível para uma auto-avaliação se encontra numa língua que os «peritos internacionais» dominam, estão estes «peritos» em condições de poderem desempenhar, cabalmente, a tarefa de que foram encarregados?
Num sistema aberto, todas as colaborações e contribuições são bem-vindas e os «peritos» poderão prestar um serviço inestimável. Para esse efeito, está a ser solicitada, aos colaboradores permanentes desta instituição a elaboração de documentos numa língua não oficial.
O domínio da língua oficial é muito diverso, mas exigível a um nível mínimo. A fluência em línguas não oficiais, por outro lado, é muito mais precária e desigual. Não duvido que o limite inferior esteja ao nível do analfabetismo funcional.
c) Com que base legal é que se solicita a esses colaboradores que levem a cabo uma tarefa para a qual não estão minimamente qualificados e, mesmo nos casos em que estão, a tal não se obrigaram quando assumiram as suas funções?
2. Tal como é referido no Despacho Conjunto, tudo isto decorre do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março. Entre as reacções que este decreto-lei tem suscitado, é notável o silêncio de entidades e indivíduos, supostamente com as maiores responsabilidades, no âmbito do Sistema Português da Qualidade (SPQ), na Acreditação, Certificação e Ensino Superior da Qualidade. Pelo contrário, assiste-se a uma total subserviência, que a prática consagrou.
No preâmbulo do decreto-lei em questão é afirmado que «No título III fixam-se os princípios gerais a que fica sujeita a acreditação dos ciclos de estudos, condição indispensável ao seu funcionamento.
Essa acreditação realizar-se-á no quadro do sistema europeu de garantia de qualidade no ensino superior e far-se-á, em regra, através da acreditação dos estabelecimentos de ensino para determinadas áreas de ensino, sendo da responsabilidade de uma agência dotada de autonomia científica e técnica a criar e regular através de diploma próprio.»
d) Existindo um SPQ, a que se referem os Decretos-Lei n.º 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho, como é que nele se enquadra o «sistema europeu de garantia de qualidade no ensino superior», à revelia das regras, regulamentos e padrões emitidos por, pelo menos, as seguintes organizações Internacionais, Europeias e Portuguesas:
1) International Standards Organization (ISO), Geneva, Suiça;
2) European Committee for Standardization (CEN), Bruxelas, Bélgica;
3) European cooperation for Accreditation (EA), Utrecht, Holanda;
4) International Accreditation Forum (IAF), Cherrybrook, Austrália;
5) IQNet Association The International Certification Network, Berna, Suiça;
6) Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), Madrid, Espanha;
7) Instituto Português da Qualidade (IPQ), Caparica, Portugal;
8) Instituto Português de Acreditação (IPAC), Caparica, Portugal; e
9) Associação Portuguesa de Certificação (APCER), Leça da Palmeira, Portugal?
e) Assentando a acção da entidade nacional responsável pela gestão, coordenação geral e desenvolvimento do SPQ no princípio da Adesão Livre e Voluntária (entre outros), como é possível, na prática e legalmente, preconizar a «acreditação dos ciclos de estudos» como «condição indispensável ao seu funcionamento»?
f) Como pode a acreditação ser «da responsabilidade de uma agência dotada de autonomia científica e técnica a criar e regular através de diploma próprio» se, pelo Decreto-Lei 125/2004 de 31 de Maio, foram conferidas ao Instituto Português de Acreditação as atribuições no âmbito da acreditação ou reconhecimento da competência técnica dos agentes de avaliação da conformidade actuantes no mercado, de acordo com referenciais internacionais?
Fica, assim, ferido de morte, pelo menos, todo o Título III do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março. Este só pode ter resultado de um ataque de Cólera legislativa, com a produção dos mesmos efeitos da dita. Nestes casos, parece ser muito recomendada a ingestão de grande quantidade de líquidos. Entre esses inclui-se, naturalmente, o chá que se deve tomar em pequenino.
***
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
To: ***
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: avaliação e acreditação
Cc: sec-***@***
Exmo. Senhor
Professor ***
Director ***
Na sequência do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março, tive conhecimento do Despacho Conjunto de *** de 2006, do Despacho n.º ***/2007 de *** e da mensagem de 22 de Janeiro da Presidente do ***, sobre a Auto-Avaliação do ***.
Esta documentação suscita-me alguma pequenas grandes dúvidas que muito agradecia fossem esclarecidas. São pequenas porque abordam detalhes, mas grandes por estarem em causa aspectos legais.
A sequência de documentos referidos pôs em curso a preparação de um relatório de auto-avaliação do ***. Esta é mais uma acção de muita valia, que se segue a outras realizadas, com objectivos diferentes, desde há vários anos, em colaboração com a Ordem dos Engenheiros, a Fundação das Universidades Portuguesas e o Conselho Nacional de Avaliação do Ensino Superior.
Há, no entanto, duas questões que me suscitam as dúvidas.
1. O relatório destina-se a integrar o de um estabelecimento de ensino superior público e está a ser elaborado numa língua que NÃO é a língua oficial da República Portuguesa.
Ainda que várias línguas não oficiais sejam usadas nesta instituição, uma parte muito significativa das suas actividades são desenvolvidas e só estão documentadas em Português (testes, exames e trabalhos dos alunos, entre outras). Estou certo que não vai ser feita a sua tradução por, economicamente, tal não ser viável. Assim:
a) Face aos Decretos-Lei n.º 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho, qual a entidade de Acreditação competente que Qualificou os «peritos» como Auditores Certificados e qual a validade dessa Certificação?
Como essa informação não foi divulgada, deduzo que não exista, pelo que fica diminuída a Legitimidade e Credibilidade da auto-avaliação, mas não inviabilizada. Por outro lado, não me parece que os «peritos internacionais com experiência em avaliação» sejam suficientemente fluentes em Português, dado que foi pedida a elaboração de documentos noutra língua.
b) Dado que só uma parte da documentação imprescindível para uma auto-avaliação se encontra numa língua que os «peritos internacionais» dominam, estão estes «peritos» em condições de poderem desempenhar, cabalmente, a tarefa de que foram encarregados?
Num sistema aberto, todas as colaborações e contribuições são bem-vindas e os «peritos» poderão prestar um serviço inestimável. Para esse efeito, está a ser solicitada, aos colaboradores permanentes desta instituição a elaboração de documentos numa língua não oficial.
O domínio da língua oficial é muito diverso, mas exigível a um nível mínimo. A fluência em línguas não oficiais, por outro lado, é muito mais precária e desigual. Não duvido que o limite inferior esteja ao nível do analfabetismo funcional.
c) Com que base legal é que se solicita a esses colaboradores que levem a cabo uma tarefa para a qual não estão minimamente qualificados e, mesmo nos casos em que estão, a tal não se obrigaram quando assumiram as suas funções?
2. Tal como é referido no Despacho Conjunto, tudo isto decorre do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março. Entre as reacções que este decreto-lei tem suscitado, é notável o silêncio de entidades e indivíduos, supostamente com as maiores responsabilidades, no âmbito do Sistema Português da Qualidade (SPQ), na Acreditação, Certificação e Ensino Superior da Qualidade. Pelo contrário, assiste-se a uma total subserviência, que a prática consagrou.
No preâmbulo do decreto-lei em questão é afirmado que «No título III fixam-se os princípios gerais a que fica sujeita a acreditação dos ciclos de estudos, condição indispensável ao seu funcionamento.
Essa acreditação realizar-se-á no quadro do sistema europeu de garantia de qualidade no ensino superior e far-se-á, em regra, através da acreditação dos estabelecimentos de ensino para determinadas áreas de ensino, sendo da responsabilidade de uma agência dotada de autonomia científica e técnica a criar e regular através de diploma próprio.»
d) Existindo um SPQ, a que se referem os Decretos-Lei n.º 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho, como é que nele se enquadra o «sistema europeu de garantia de qualidade no ensino superior», à revelia das regras, regulamentos e padrões emitidos por, pelo menos, as seguintes organizações Internacionais, Europeias e Portuguesas:
1) International Standards Organization (ISO), Geneva, Suiça;
2) European Committee for Standardization (CEN), Bruxelas, Bélgica;
3) European cooperation for Accreditation (EA), Utrecht, Holanda;
4) International Accreditation Forum (IAF), Cherrybrook, Austrália;
5) IQNet Association The International Certification Network, Berna, Suiça;
6) Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), Madrid, Espanha;
7) Instituto Português da Qualidade (IPQ), Caparica, Portugal;
8) Instituto Português de Acreditação (IPAC), Caparica, Portugal; e
9) Associação Portuguesa de Certificação (APCER), Leça da Palmeira, Portugal?
e) Assentando a acção da entidade nacional responsável pela gestão, coordenação geral e desenvolvimento do SPQ no princípio da Adesão Livre e Voluntária (entre outros), como é possível, na prática e legalmente, preconizar a «acreditação dos ciclos de estudos» como «condição indispensável ao seu funcionamento»?
f) Como pode a acreditação ser «da responsabilidade de uma agência dotada de autonomia científica e técnica a criar e regular através de diploma próprio» se, pelo Decreto-Lei 125/2004 de 31 de Maio, foram conferidas ao Instituto Português de Acreditação as atribuições no âmbito da acreditação ou reconhecimento da competência técnica dos agentes de avaliação da conformidade actuantes no mercado, de acordo com referenciais internacionais?
Fica, assim, ferido de morte, pelo menos, todo o Título III do Decreto-Lei n.º 74/2006 de 24 de Março. Este só pode ter resultado de um ataque de Cólera legislativa, com a produção dos mesmos efeitos da dita. Nestes casos, parece ser muito recomendada a ingestão de grande quantidade de líquidos. Entre esses inclui-se, naturalmente, o chá que se deve tomar em pequenino.
***
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
Sunday, February 18, 2007
F2. Relatório de Auto-Avaliação
From: "Director"
To:
Date: Sat, 23 Jun 2007 17:02
Subject: [geral] Relatório de auto-avaliação
Caros(as) Colegas
Na sequência do processo de auto-avaliação da Faculdade, divulga-se o relatório produzido pelos avaliadores, para o qual peço a vossa melhor atenção, na preocupação comum de se extrairem consequências do que foi observado e é relatado.
Anexa-se a Resolução do Conselho Directivo de 22 de Junho p.p., relativa a este assunto, na qual se preconiza a metodologia que será adoptada para procurarmos maximizar o benefício daquela iniciativa.
Com a referida metodologia, que inclui submeter à discussão dos Colegas novas orientações para a gestão académica e pedagógica da Faculdade, enceta-se um novo modelo de decisão, mais participativo e, espera-se, mais consensual e eficaz.
Assim, convido-vos a fazerem uma análise do relatório e a contribuirem com ideias, sugestões ou comentários, o que desde já muito se agradece.
Com os melhores cumprimentos,
O Director
Prof. Doutor ***
To:
Date: Sat, 23 Jun 2007 17:02
Subject: [geral] Relatório de auto-avaliação
Caros(as) Colegas
Na sequência do processo de auto-avaliação da Faculdade, divulga-se o relatório produzido pelos avaliadores, para o qual peço a vossa melhor atenção, na preocupação comum de se extrairem consequências do que foi observado e é relatado.
Anexa-se a Resolução do Conselho Directivo de 22 de Junho p.p., relativa a este assunto, na qual se preconiza a metodologia que será adoptada para procurarmos maximizar o benefício daquela iniciativa.
Com a referida metodologia, que inclui submeter à discussão dos Colegas novas orientações para a gestão académica e pedagógica da Faculdade, enceta-se um novo modelo de decisão, mais participativo e, espera-se, mais consensual e eficaz.
Assim, convido-vos a fazerem uma análise do relatório e a contribuirem com ideias, sugestões ou comentários, o que desde já muito se agradece.
Com os melhores cumprimentos,
O Director
Prof. Doutor ***
Saturday, February 17, 2007
F3. Re: Relatório de Auto-Avaliação
Date: Wed, 18 Jul 2007 21:01
To: "Director"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: [geral] Relatório de auto-avaliação
Bcc: geral@***
Bravo! Aos 30 anos, a *** consegue levar a cabo uma auto avaliação digna desse nome. Estamos todos de parabéns.
O relatório está elaborado num Inglês perfeito, que qualquer Português entende. Os avaliadores apresentam credenciais exemplares. Quatro são de uma das 200 melhores universidades do Mundo e dois de uma das 20 melhores. Quatro são professores e dois doutores. Todos têm nomes estrangeiros. Preferiram dar o título «report of an evaluation» (capa) ao documento que foi enviado como «Relatório de auto-avaliação» a 23 de Junho p.p. o que demonstra bem a actualidade da fábula do sapateiro e da chinela. Bem feito!
É com muito orgulho que se verifica que se tratou de uma avaliação exaustiva em que:
«We did not investigate, for want of time» p. 4
«The Evaluation team had the opportunity to devote only a small amount of time» p. 19
«We were unable to spend very much of our time» p. 19
«The reviewer did not have time» p. 25
«There has been rather little time» p.28
«Unfortunately very little time» p. 32
Mas houve «time» para almoço na sexta, 30 de Março, e segunda, 2 de Abril, no c@mpus.come e jantar, «em Lisboa», também na sexta, 30 de Março. Ah! A qualidade da arte de bem receber, convidando, também, os Presidentes do Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), da Associação Portuguesa de Certificação (APCER) e, até, da Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ). Bem feito!
É de saudar o facto, inédito, do relatório ter sido enviado a todos os alunos da *** e a todos os ex-alunos com endereço de e-correio conhecido. Os ex-alunos de Engenharia Industrial e os alunos que já tiveram alguma formação em Qualidade, ficaram, particularmente, bem impressionados com o relatório. Nunca tinham visto uma auto-avaliação assim. Andaram eles a «queimar as pestanas» e, afinal, é assim que se faz uma auto-avaliação. Bem feito!
Elaborado em estreita colaboração com os cinco doutores em Qualidade da ***, todos formados a expensas do erário público e dos próprios (se for preciso uma ajudinha para calcular quanto custaram é só dizer), o relatório é um incontornável atestado à competência desses professores, cujos conhecimentos assim frutificam, em benefício da instituição a quem devem o que são hoje. Bem feito!
O profundo conhecimento da ***, permitiu, aos relatores fazer toda uma panóplia de observações e recomendações verdadeiramente inovadoras e revolucionárias, muito para além das que estão ao alcance de qualquer docente da dita, como estas, por exemplo:
«the student voice on these bodies is delivered by activists and enthusiasts who are not typical of the bulk of student body which is itself thereby disenfranchised.» p. 4
«this is true of the junior staff too who feel marginalized in decisions of substance although nominally participants.» p. 4
«there was resort to rather conventional means of teaching without anywhere near as much attention to student learning.» p. 8
«staff offering more individual support to students in the form of small tutorial groups and pastoral care.» p. 8-9
«Importantly external constraints cannot be used as an excuse to do nothing.» p. 10
«A group of happy, able, independent, well educated and well motivated students will lead to many benefits, including a reduced workload on staff, better results from research related projects, a high reputation for the Faculty and better statistical indicators (such as grades, failure rates, time to graduation).» p. 11
«We would like to suggest some form of organized induction for new students.» p. 12
«Students can be encouraged to keep a log book in which they can reflect and record what they have learned and achieved as they progress. Once acquired, this habit of keeping a professional diary will be useful to them for ever.» p. 12
«The use of visiting speakers (preferably alumni), research presentations and case studies are particularly effective in maintaining motivation.» p. 13
«Students need regular feedback to enable them to assess their progression and take control of their own learning. Much of this can be provided from marked assessments.» p. 14
«We understand that students have a right, which many exercise, to see their marked scripts. Again, we would encourage them to do so.» p. 14
«We also feel that the absence of any external validation of course level, performance level or curriculum content is a real weakness and one that will increasingly be challenged by students and employers.» p. 17
«the curriculum and the manner of its delivery does not seem as though it has been designed to enable student learning but rather to enable staff teaching.» p. 17
« there may be a role for Department Advisory Committees with external representation.» p. 19. Bem feito!
Foi um prazer.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
To: "Director"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: [geral] Relatório de auto-avaliação
Bcc: geral@***
Bravo! Aos 30 anos, a *** consegue levar a cabo uma auto avaliação digna desse nome. Estamos todos de parabéns.
O relatório está elaborado num Inglês perfeito, que qualquer Português entende. Os avaliadores apresentam credenciais exemplares. Quatro são de uma das 200 melhores universidades do Mundo e dois de uma das 20 melhores. Quatro são professores e dois doutores. Todos têm nomes estrangeiros. Preferiram dar o título «report of an evaluation» (capa) ao documento que foi enviado como «Relatório de auto-avaliação» a 23 de Junho p.p. o que demonstra bem a actualidade da fábula do sapateiro e da chinela. Bem feito!
É com muito orgulho que se verifica que se tratou de uma avaliação exaustiva em que:
«We did not investigate, for want of time» p. 4
«The Evaluation team had the opportunity to devote only a small amount of time» p. 19
«We were unable to spend very much of our time» p. 19
«The reviewer did not have time» p. 25
«There has been rather little time» p.28
«Unfortunately very little time» p. 32
Mas houve «time» para almoço na sexta, 30 de Março, e segunda, 2 de Abril, no c@mpus.come e jantar, «em Lisboa», também na sexta, 30 de Março. Ah! A qualidade da arte de bem receber, convidando, também, os Presidentes do Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), da Associação Portuguesa de Certificação (APCER) e, até, da Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ). Bem feito!
É de saudar o facto, inédito, do relatório ter sido enviado a todos os alunos da *** e a todos os ex-alunos com endereço de e-correio conhecido. Os ex-alunos de Engenharia Industrial e os alunos que já tiveram alguma formação em Qualidade, ficaram, particularmente, bem impressionados com o relatório. Nunca tinham visto uma auto-avaliação assim. Andaram eles a «queimar as pestanas» e, afinal, é assim que se faz uma auto-avaliação. Bem feito!
Elaborado em estreita colaboração com os cinco doutores em Qualidade da ***, todos formados a expensas do erário público e dos próprios (se for preciso uma ajudinha para calcular quanto custaram é só dizer), o relatório é um incontornável atestado à competência desses professores, cujos conhecimentos assim frutificam, em benefício da instituição a quem devem o que são hoje. Bem feito!
O profundo conhecimento da ***, permitiu, aos relatores fazer toda uma panóplia de observações e recomendações verdadeiramente inovadoras e revolucionárias, muito para além das que estão ao alcance de qualquer docente da dita, como estas, por exemplo:
«the student voice on these bodies is delivered by activists and enthusiasts who are not typical of the bulk of student body which is itself thereby disenfranchised.» p. 4
«this is true of the junior staff too who feel marginalized in decisions of substance although nominally participants.» p. 4
«there was resort to rather conventional means of teaching without anywhere near as much attention to student learning.» p. 8
«staff offering more individual support to students in the form of small tutorial groups and pastoral care.» p. 8-9
«Importantly external constraints cannot be used as an excuse to do nothing.» p. 10
«A group of happy, able, independent, well educated and well motivated students will lead to many benefits, including a reduced workload on staff, better results from research related projects, a high reputation for the Faculty and better statistical indicators (such as grades, failure rates, time to graduation).» p. 11
«We would like to suggest some form of organized induction for new students.» p. 12
«Students can be encouraged to keep a log book in which they can reflect and record what they have learned and achieved as they progress. Once acquired, this habit of keeping a professional diary will be useful to them for ever.» p. 12
«The use of visiting speakers (preferably alumni), research presentations and case studies are particularly effective in maintaining motivation.» p. 13
«Students need regular feedback to enable them to assess their progression and take control of their own learning. Much of this can be provided from marked assessments.» p. 14
«We understand that students have a right, which many exercise, to see their marked scripts. Again, we would encourage them to do so.» p. 14
«We also feel that the absence of any external validation of course level, performance level or curriculum content is a real weakness and one that will increasingly be challenged by students and employers.» p. 17
«the curriculum and the manner of its delivery does not seem as though it has been designed to enable student learning but rather to enable staff teaching.» p. 17
« there may be a role for Department Advisory Committees with external representation.» p. 19. Bem feito!
Foi um prazer.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
Friday, February 16, 2007
F4. A Censura Volta a Atacar
Subject: O pedido para a lista de discussão geral foi rejeitado.
From: geral-bounces@lists.***
To: vam@***
Date: Mon, 23 Jul 2007 09:03
O seu pedido de envio de uma mensagem para a lista geral
O seu envio de mensagem com o título "Re:_[geral]_Relatório_de_auto-avaliação"
foi rejeitada pelo moderador da lista. O moderador deu a seguinte razão para rejeitar a sua mensagem:
"Não foi dada razão"
Quaisquer questões ou comentários devem ser dirigidos ao moderador da lista em:
geral-owner@lists.***
Moderador/Censor = Secretário da ***
Censurado = Professor Associado da ***
From: geral-bounces@lists.***
To: vam@***
Date: Mon, 23 Jul 2007 09:03
O seu pedido de envio de uma mensagem para a lista geral
O seu envio de mensagem com o título "Re:_[geral]_Relatório_de_auto-avaliação"
foi rejeitada pelo moderador da lista. O moderador deu a seguinte razão para rejeitar a sua mensagem:
"Não foi dada razão"
Quaisquer questões ou comentários devem ser dirigidos ao moderador da lista em:
geral-owner@lists.***
Moderador/Censor = Secretário da ***
Censurado = Professor Associado da ***
Thursday, February 15, 2007
F5. A Todos os Alunos e Ex-Alunos
Até à data em que esta mensagem está a ser lida, não obtive, nem conheço nenhuma reacção a este meu pedido:
Date: Wed, 18 Jul 2007 21:15
To: "Sec-***"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: Relatório de auto-avaliação
Muito agradecia que toda esta mensagem e respectivo anexo fossem redireccionados (isto é, sem qualquer alteração de forma e/ou conteúdo) para todos os alunos e ex-alunos da *** com endereço de correio electrónico conhecido.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
Date: Wed, 18 Jul 2007 21:01
To: "Director"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: [geral] Relatório de auto-avaliação
Bcc: geral@***
Bravo! Aos 30 anos, a *** consegue levar a cabo uma auto avaliação digna desse nome. Estamos todos de parabéns.
O relatório está elaborado num Inglês perfeito, que qualquer Português entende. Os avaliadores apresentam credenciais exemplares. Quatro são de uma das 200 melhores universidades do Mundo e dois de uma das 20 melhores. Quatro são professores e dois doutores. Todos têm nomes estrangeiros. Preferiram dar o título «report of an evaluation» (capa) ao documento que foi enviado como «Relatório de auto-avaliação» a 23 de Junho p.p. o que demonstra bem a actualidade da fábula do sapateiro e da chinela. Bem feito!
É com muito orgulho que se verifica que se tratou de uma avaliação exaustiva em que:
«We did not investigate, for want of time» p. 4
«The Evaluation team had the opportunity to devote only a small amount of time» p. 19
«We were unable to spend very much of our time» p. 19
«The reviewer did not have time» p. 25
«There has been rather little time» p.28
«Unfortunately very little time» p. 32
Mas houve «time» para almoço na sexta, 30 de Março, e segunda, 2 de Abril, no c@mpus.come e jantar, «em Lisboa», também na sexta, 30 de Março. Ah! A qualidade da arte de bem receber, convidando, também, os Presidentes do Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), da Associação Portuguesa de Certificação (APCER) e, até, da Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ). Bem feito!
É de saudar o facto, inédito, do relatório ter sido enviado a todos os alunos da *** e a todos os ex-alunos com endereço de e-correio conhecido. Os ex-alunos de Engenharia Industrial e os alunos que já tiveram alguma formação em Qualidade, ficaram, particularmente, bem impressionados com o relatório. Nunca tinham visto uma auto-avaliação assim. Andaram eles a «queimar as pestanas» e, afinal, é assim que se faz uma auto-avaliação. Bem feito!
Elaborado em estreita colaboração com os cinco doutores em Qualidade da ***, todos formados a expensas do erário público e dos próprios (se for preciso uma ajudinha para calcular quanto custaram é só dizer), o relatório é um incontornável atestado à competência desses professores, cujos conhecimentos assim frutificam, em benefício da instituição a quem devem o que são hoje. Bem feito!
O profundo conhecimento da ***, permitiu, aos relatores fazer toda uma panóplia de observações e recomendações verdadeiramente inovadoras e revolucionárias, muito para além das que estão ao alcance de qualquer docente da dita, como estas, por exemplo:
«the student voice on these bodies is delivered by activists and enthusiasts who are not typical of the bulk of student body which is itself thereby disenfranchised.» p. 4
«this is true of the junior staff too who feel marginalized in decisions of substance although nominally participants.» p. 4
«there was resort to rather conventional means of teaching without anywhere near as much attention to student learning.» p. 8
«staff offering more individual support to students in the form of small tutorial groups and pastoral care.» p. 8-9
«Importantly external constraints cannot be used as an excuse to do nothing.» p. 10
«A group of happy, able, independent, well educated and well motivated students will lead to many benefits, including a reduced workload on staff, better results from research related projects, a high reputation for the Faculty and better statistical indicators (such as grades, failure rates, time to graduation).» p. 11
«We would like to suggest some form of organized induction for new students.» p. 12
«Students can be encouraged to keep a log book in which they can reflect and record what they have learned and achieved as they progress. Once acquired, this habit of keeping a professional diary will be useful to them for ever.» p. 12
«The use of visiting speakers (preferably alumni), research presentations and case studies are particularly effective in maintaining motivation.» p. 13
«Students need regular feedback to enable them to assess their progression and take control of their own learning. Much of this can be provided from marked assessments.» p. 14
«We understand that students have a right, which many exercise, to see their marked scripts. Again, we would encourage them to do so.» p. 14
«We also feel that the absence of any external validation of course level, performance level or curriculum content is a real weakness and one that will increasingly be challenged by students and employers.» p. 17
«the curriculum and the manner of its delivery does not seem as though it has been designed to enable student learning but rather to enable staff teaching.» p. 17
« there may be a role for Department Advisory Committees with external representation.» p. 19. Bem feito!
Foi um prazer.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
At 15:10 2007/06/23, you wrote:
Caros(as) Colegas
Na sequência do processo de auto-avaliação da Faculdade, divulga-se o relatório produzido pelos avaliadores, para o qual peço a vossa melhor atenção, na preocupação comum de se extrairem consequências do que foi observado e é relatado.
Anexa-se a Resolução do Conselho Directivo de 22 de Junho p.p., relativa a este assunto, na qual se preconiza a metodologia que será adoptada para procurarmos maximizar o benefício daquela iniciativa.
Com a referida metodologia, que inclui submeter à discussão dos Colegas novas orientações para a gestão académica e pedagógica da Faculdade, enceta-se um novo modelo de decisão, mais participativo e, espera-se, mais consensual e eficaz.
Assim, convido-vos a fazerem uma análise do relatório e a contribuirem com ideias, sugestões ou comentários, o que desde já muito se agradece.
Com os melhores cumprimentos,
O Director
Prof. Doutor ***
Date: Wed, 18 Jul 2007 21:15
To: "Sec-***"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: Relatório de auto-avaliação
Muito agradecia que toda esta mensagem e respectivo anexo fossem redireccionados (isto é, sem qualquer alteração de forma e/ou conteúdo) para todos os alunos e ex-alunos da *** com endereço de correio electrónico conhecido.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
Date: Wed, 18 Jul 2007 21:01
To: "Director"
From: "Virgilio A. P. Machado"
Subject: Re: [geral] Relatório de auto-avaliação
Bcc: geral@***
Bravo! Aos 30 anos, a *** consegue levar a cabo uma auto avaliação digna desse nome. Estamos todos de parabéns.
O relatório está elaborado num Inglês perfeito, que qualquer Português entende. Os avaliadores apresentam credenciais exemplares. Quatro são de uma das 200 melhores universidades do Mundo e dois de uma das 20 melhores. Quatro são professores e dois doutores. Todos têm nomes estrangeiros. Preferiram dar o título «report of an evaluation» (capa) ao documento que foi enviado como «Relatório de auto-avaliação» a 23 de Junho p.p. o que demonstra bem a actualidade da fábula do sapateiro e da chinela. Bem feito!
É com muito orgulho que se verifica que se tratou de uma avaliação exaustiva em que:
«We did not investigate, for want of time» p. 4
«The Evaluation team had the opportunity to devote only a small amount of time» p. 19
«We were unable to spend very much of our time» p. 19
«The reviewer did not have time» p. 25
«There has been rather little time» p.28
«Unfortunately very little time» p. 32
Mas houve «time» para almoço na sexta, 30 de Março, e segunda, 2 de Abril, no c@mpus.come e jantar, «em Lisboa», também na sexta, 30 de Março. Ah! A qualidade da arte de bem receber, convidando, também, os Presidentes do Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), da Associação Portuguesa de Certificação (APCER) e, até, da Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ). Bem feito!
É de saudar o facto, inédito, do relatório ter sido enviado a todos os alunos da *** e a todos os ex-alunos com endereço de e-correio conhecido. Os ex-alunos de Engenharia Industrial e os alunos que já tiveram alguma formação em Qualidade, ficaram, particularmente, bem impressionados com o relatório. Nunca tinham visto uma auto-avaliação assim. Andaram eles a «queimar as pestanas» e, afinal, é assim que se faz uma auto-avaliação. Bem feito!
Elaborado em estreita colaboração com os cinco doutores em Qualidade da ***, todos formados a expensas do erário público e dos próprios (se for preciso uma ajudinha para calcular quanto custaram é só dizer), o relatório é um incontornável atestado à competência desses professores, cujos conhecimentos assim frutificam, em benefício da instituição a quem devem o que são hoje. Bem feito!
O profundo conhecimento da ***, permitiu, aos relatores fazer toda uma panóplia de observações e recomendações verdadeiramente inovadoras e revolucionárias, muito para além das que estão ao alcance de qualquer docente da dita, como estas, por exemplo:
«the student voice on these bodies is delivered by activists and enthusiasts who are not typical of the bulk of student body which is itself thereby disenfranchised.» p. 4
«this is true of the junior staff too who feel marginalized in decisions of substance although nominally participants.» p. 4
«there was resort to rather conventional means of teaching without anywhere near as much attention to student learning.» p. 8
«staff offering more individual support to students in the form of small tutorial groups and pastoral care.» p. 8-9
«Importantly external constraints cannot be used as an excuse to do nothing.» p. 10
«A group of happy, able, independent, well educated and well motivated students will lead to many benefits, including a reduced workload on staff, better results from research related projects, a high reputation for the Faculty and better statistical indicators (such as grades, failure rates, time to graduation).» p. 11
«We would like to suggest some form of organized induction for new students.» p. 12
«Students can be encouraged to keep a log book in which they can reflect and record what they have learned and achieved as they progress. Once acquired, this habit of keeping a professional diary will be useful to them for ever.» p. 12
«The use of visiting speakers (preferably alumni), research presentations and case studies are particularly effective in maintaining motivation.» p. 13
«Students need regular feedback to enable them to assess their progression and take control of their own learning. Much of this can be provided from marked assessments.» p. 14
«We understand that students have a right, which many exercise, to see their marked scripts. Again, we would encourage them to do so.» p. 14
«We also feel that the absence of any external validation of course level, performance level or curriculum content is a real weakness and one that will increasingly be challenged by students and employers.» p. 17
«the curriculum and the manner of its delivery does not seem as though it has been designed to enable student learning but rather to enable staff teaching.» p. 17
« there may be a role for Department Advisory Committees with external representation.» p. 19. Bem feito!
Foi um prazer.
Atenciosamente,
Virgílio A. P. Machado
At 15:10 2007/06/23, you wrote:
Caros(as) Colegas
Na sequência do processo de auto-avaliação da Faculdade, divulga-se o relatório produzido pelos avaliadores, para o qual peço a vossa melhor atenção, na preocupação comum de se extrairem consequências do que foi observado e é relatado.
Anexa-se a Resolução do Conselho Directivo de 22 de Junho p.p., relativa a este assunto, na qual se preconiza a metodologia que será adoptada para procurarmos maximizar o benefício daquela iniciativa.
Com a referida metodologia, que inclui submeter à discussão dos Colegas novas orientações para a gestão académica e pedagógica da Faculdade, enceta-se um novo modelo de decisão, mais participativo e, espera-se, mais consensual e eficaz.
Assim, convido-vos a fazerem uma análise do relatório e a contribuirem com ideias, sugestões ou comentários, o que desde já muito se agradece.
Com os melhores cumprimentos,
O Director
Prof. Doutor ***
Sunday, February 11, 2007
Como Se Faz Um Monstro
Este documento foi elaborado na sequência da publicação do projecto de decreto-lei para consulta pública «Agência de Avaliação e Acreditação para a Garantia da Qualidade do Ensino Superior», em 2007/02/01. Os acontecimentos e anúncios que precederam a publicação, tinham já sido motivo para as maiores apreensões, agora confirmadas pela natureza do projecto de decreto-lei.
As dúvidas são de grande monta. O sector envolvido é crítico para a Nação Portuguesa. Os fundamentos não parecem assentar sobre nenhum conhecimento de alto nível. A estrutura desenvolve-se com enormes falhas éticas e deontológicas, enredada por uma malha ilusória, com a conhecida configuração de uma pirâmide.
Não é fácil confrontar, com tamanhas dúvidas, quem está deslumbrado pelo poder, pelo estatuto de privilégio e prerrogativas de quem governa. Há, no entanto, sempre um momento em que o ludibriado se vê obrigado a encarar a ânsia pelos resultados fáceis e imediatos. Uma reflexão séria, no momento certo, pode ser tudo o que é necessário para evitar tão penosa situação. Nada se ganha em aniquilar o mensageiro.
O projecto, ao mesmo tempo que reconhece o pressuposto da «adesão aos princípios internacionalmente aceites» isola-se no «ensino superior», «na matéria» e na especialização «neste domínio». Sobe depois ao pedestal de DOIS «documentos essenciais de nível europeu», ambos radicados na mesma origem: a ENQA.
A ENQA é uma associação de organismos de várias nacionalidades Europeias, da qual o membro Português é sócio fundador. As actividades das ENQA foram desenvolvidas desde a criação da entidade que a precedeu, em 2000, à revelia da International Standards Organization (ISO), European Committee for Standardization (CEN), European cooperation for Accreditation (EA), International Accreditation Forum (IAF), IQNet Association – The International Certification Network, Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) e, em Portugal, do Sistema Português da Qualidade (SPQ), Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), Organismos de Certificação Acreditados (OCA) de Sistemas de Gestão da Qualidade (EN 45012) do Sector de Actividade Económica (EA) Educação, Associação Portuguesa de Certificação (APCER), Certificação de Auditores, Normas Internacionais, Europeias e Portuguesas, Base de Dados Nacional de Sistemas de Gestão Certificados e da legislação em vigor, nomeadamente os Decretos-Lei 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho.
Esta ignorância ou arrogância em relação ao Sistema de Gestão da Qualidade é, talvez, mais uma manifestação atávica no ensino superior, contra a qual vêm lutando, ao longo da história da humanidade, todos os que se têm oposto ao privilégio hereditário e à discriminação. A própria designação de «superior» é disso, eventualmente, uma mensagem subliminar, que agora alguns tentam combater com a alternativa de «terciária», esta de efeito oposto. Infelizmente, nada há de superior, nem terciário, na ignorância, no obscurantismo, no comportamento retrógrado e reaccionário.
As consequências da ignorância de conhecimentos mínimos no domínio da Qualidade inquinam todo o projecto de decreto-lei:
1. a conveniência da passagem de um sistema essencialmente marcado pela auto-avaliação para um sistema caracterizado pela hetero-avaliação;
2. a iniciativa à abertura dos procedimentos de avaliação … deixa de pertencer prioritariamente aos estabelecimentos de ensino;
3. a responsabilidade pelos resultados da avaliação … seguem o carácter externo da iniciativa;
4. a criação de agências independentes de garantia da qualidade do ensino superior, com absoluta exterioridade quer face aos interesses dos estabelecimentos de ensino superior, quer face ao Governo;
5. a acreditação terá de depender, integralmente, da avaliação, no sentido de se fazer depender a criação ou o funcionamento de um estabelecimento de ensino superior ou de um ciclo de estudos no seu interior dos juízos acerca da qualidade científica e pedagógica dos mesmos;
6. o Governo entende instituir uma … Agência de Avaliação e Acreditação para a Garantia da Qualidade do Ensino;
7. organismo responsável pelos procedimentos de garantia da qualidade desse grau de ensino - nomeadamente os de avaliação e de acreditação;
8. organismo responsável … no contexto dos mesmos, pela inserção de Portugal no sistema europeu de garantia da qualidade do ensino;
9. organismo responsável … no contexto dos mesmos … pela genérica internacionalização das universidades e institutos superiores politécnicos portugueses;
10. o traço essencial deste organismo é a sua independência … evidenciada no … instituir uma pessoa colectiva de direito privado e substrato fundacional … sobre a qual o Estado exerce poderes … típicos de um instituidor;
11. a independência … evidencia-se também nas regras de designação, de composição, de funcionamento e de limitação de mandatos do conselho de administração, enquanto respectivo órgão principal;
12. os titulares [desse] conselho são nomeados por um conselho geral, na qualidade de órgão representativo do fundador-Estado;
13. entre pessoas com reconhecido mérito nas áreas científicas ou sectores de actividade relativamente aos quais as instituições avaliadas ministram e certificam conhecimentos;
14. a titularidade das suas funções é totalmente incompatível, no caso dos membros executivos, com a titularidade de outros cargos públicos ou com qualquer efectividade de funções em instituições avaliadas, assim se evitando que as decisões do conselho de administração reflictam interesses particulares ou políticos alheios à garantia da qualidade;
15. os interesses envolvidos na garantia da qualidade do ensino superior [são] largamente representados num conselho consultivo, de composição muito alargada, representativa de todos eles, com importante função consultiva sobre matérias gerais;
16. um conselho de revisão, com competência para apreciar os recursos de mérito das decisões do conselho de administração;
17. um conselho de revisão … integrado … por membros dotados de estrita independência, em virtude dos seus modos de designação e estatuto;
18. um fiscal único;
19. algumas normas de procedimento sobre a avaliação e acreditação;
20. avultando … a competência regulamentar do conselho de administração … em matéria de definição dos trâmites pormenorizados a que há-de obedecer a actividade de garantia da qualidade do ensino.
Estas questões podem ser objecto de pontos de vista divergentes, mas, em qualquer caso, não se pode fazer tábua rasa do estado da arte do conhecimento científico sobre Qualidade. O risco é assistir-se a «Como se faz um monstro», mas, sobre isso, já escreveu, magnificamente, Guerra Junqueiro, que conclui:
«É abrir-lhe na cabeça a golpes de tesoira
A marca industrial do fabricante — um zero!»
As dúvidas são de grande monta. O sector envolvido é crítico para a Nação Portuguesa. Os fundamentos não parecem assentar sobre nenhum conhecimento de alto nível. A estrutura desenvolve-se com enormes falhas éticas e deontológicas, enredada por uma malha ilusória, com a conhecida configuração de uma pirâmide.
Não é fácil confrontar, com tamanhas dúvidas, quem está deslumbrado pelo poder, pelo estatuto de privilégio e prerrogativas de quem governa. Há, no entanto, sempre um momento em que o ludibriado se vê obrigado a encarar a ânsia pelos resultados fáceis e imediatos. Uma reflexão séria, no momento certo, pode ser tudo o que é necessário para evitar tão penosa situação. Nada se ganha em aniquilar o mensageiro.
O projecto, ao mesmo tempo que reconhece o pressuposto da «adesão aos princípios internacionalmente aceites» isola-se no «ensino superior», «na matéria» e na especialização «neste domínio». Sobe depois ao pedestal de DOIS «documentos essenciais de nível europeu», ambos radicados na mesma origem: a ENQA.
A ENQA é uma associação de organismos de várias nacionalidades Europeias, da qual o membro Português é sócio fundador. As actividades das ENQA foram desenvolvidas desde a criação da entidade que a precedeu, em 2000, à revelia da International Standards Organization (ISO), European Committee for Standardization (CEN), European cooperation for Accreditation (EA), International Accreditation Forum (IAF), IQNet Association – The International Certification Network, Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) e, em Portugal, do Sistema Português da Qualidade (SPQ), Instituto Português da Qualidade (IPQ), Instituto Português de Acreditação (IPAC), Organismos de Certificação Acreditados (OCA) de Sistemas de Gestão da Qualidade (EN 45012) do Sector de Actividade Económica (EA) Educação, Associação Portuguesa de Certificação (APCER), Certificação de Auditores, Normas Internacionais, Europeias e Portuguesas, Base de Dados Nacional de Sistemas de Gestão Certificados e da legislação em vigor, nomeadamente os Decretos-Lei 125/2004 de 31 de Maio e 140/2004 de 8 de Junho.
Esta ignorância ou arrogância em relação ao Sistema de Gestão da Qualidade é, talvez, mais uma manifestação atávica no ensino superior, contra a qual vêm lutando, ao longo da história da humanidade, todos os que se têm oposto ao privilégio hereditário e à discriminação. A própria designação de «superior» é disso, eventualmente, uma mensagem subliminar, que agora alguns tentam combater com a alternativa de «terciária», esta de efeito oposto. Infelizmente, nada há de superior, nem terciário, na ignorância, no obscurantismo, no comportamento retrógrado e reaccionário.
As consequências da ignorância de conhecimentos mínimos no domínio da Qualidade inquinam todo o projecto de decreto-lei:
1. a conveniência da passagem de um sistema essencialmente marcado pela auto-avaliação para um sistema caracterizado pela hetero-avaliação;
2. a iniciativa à abertura dos procedimentos de avaliação … deixa de pertencer prioritariamente aos estabelecimentos de ensino;
3. a responsabilidade pelos resultados da avaliação … seguem o carácter externo da iniciativa;
4. a criação de agências independentes de garantia da qualidade do ensino superior, com absoluta exterioridade quer face aos interesses dos estabelecimentos de ensino superior, quer face ao Governo;
5. a acreditação terá de depender, integralmente, da avaliação, no sentido de se fazer depender a criação ou o funcionamento de um estabelecimento de ensino superior ou de um ciclo de estudos no seu interior dos juízos acerca da qualidade científica e pedagógica dos mesmos;
6. o Governo entende instituir uma … Agência de Avaliação e Acreditação para a Garantia da Qualidade do Ensino;
7. organismo responsável pelos procedimentos de garantia da qualidade desse grau de ensino - nomeadamente os de avaliação e de acreditação;
8. organismo responsável … no contexto dos mesmos, pela inserção de Portugal no sistema europeu de garantia da qualidade do ensino;
9. organismo responsável … no contexto dos mesmos … pela genérica internacionalização das universidades e institutos superiores politécnicos portugueses;
10. o traço essencial deste organismo é a sua independência … evidenciada no … instituir uma pessoa colectiva de direito privado e substrato fundacional … sobre a qual o Estado exerce poderes … típicos de um instituidor;
11. a independência … evidencia-se também nas regras de designação, de composição, de funcionamento e de limitação de mandatos do conselho de administração, enquanto respectivo órgão principal;
12. os titulares [desse] conselho são nomeados por um conselho geral, na qualidade de órgão representativo do fundador-Estado;
13. entre pessoas com reconhecido mérito nas áreas científicas ou sectores de actividade relativamente aos quais as instituições avaliadas ministram e certificam conhecimentos;
14. a titularidade das suas funções é totalmente incompatível, no caso dos membros executivos, com a titularidade de outros cargos públicos ou com qualquer efectividade de funções em instituições avaliadas, assim se evitando que as decisões do conselho de administração reflictam interesses particulares ou políticos alheios à garantia da qualidade;
15. os interesses envolvidos na garantia da qualidade do ensino superior [são] largamente representados num conselho consultivo, de composição muito alargada, representativa de todos eles, com importante função consultiva sobre matérias gerais;
16. um conselho de revisão, com competência para apreciar os recursos de mérito das decisões do conselho de administração;
17. um conselho de revisão … integrado … por membros dotados de estrita independência, em virtude dos seus modos de designação e estatuto;
18. um fiscal único;
19. algumas normas de procedimento sobre a avaliação e acreditação;
20. avultando … a competência regulamentar do conselho de administração … em matéria de definição dos trâmites pormenorizados a que há-de obedecer a actividade de garantia da qualidade do ensino.
Estas questões podem ser objecto de pontos de vista divergentes, mas, em qualquer caso, não se pode fazer tábua rasa do estado da arte do conhecimento científico sobre Qualidade. O risco é assistir-se a «Como se faz um monstro», mas, sobre isso, já escreveu, magnificamente, Guerra Junqueiro, que conclui:
«É abrir-lhe na cabeça a golpes de tesoira
A marca industrial do fabricante — um zero!»
Tuesday, January 30, 2007
Encontro de «Bloggers» do Ensino Superior - Coimbra
2006.Dezembro
05 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES
08 POLIKÊ?: segredos, apostas e uma futura vida mansa
2007. Janeiro
02 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES 2
04 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES 3
08 Co-Labor: Encontro de «bloggers» de ES
21 POLIKÊ?: LATITUDE E LONGITUDE DO ENCONTRO DE «BLOGGERS» ES-PORTUGAL
21 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES - Como chegar?
23 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES 4
30 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES - o dia
31 Co-Labor: Governação do Ensino Superior
05 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES
08 POLIKÊ?: segredos, apostas e uma futura vida mansa
2007. Janeiro
02 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES 2
04 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES 3
08 Co-Labor: Encontro de «bloggers» de ES
21 POLIKÊ?: LATITUDE E LONGITUDE DO ENCONTRO DE «BLOGGERS» ES-PORTUGAL
21 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES - Como chegar?
23 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES 4
30 Que Universidade?: Encontro de «bloggers» de ES - o dia
31 Co-Labor: Governação do Ensino Superior
Sunday, January 28, 2007
Certificação do Sistema de Garantia da Qualidade do Governo, Já! 1. O Quê?
A certificação do Sistemas de Garantia da Qualidade do Governo consiste na demonstração de que o processo de governação está em conformidade com uma das normas de garantia da qualidade, um documento de referência preciso que estabeleça e quantifica os parâmetros que devem ser verificados.
A certificação do Governo, consiste no reconhecimento formal por um Organismo de Certificação, entidade externa independente e acreditada, de que o Governo dispõe de um sistema de gestão implementado que cumpre as Normas aplicáveis, dando lugar à emissão de um certificado.
A certificação do Governo, consiste no reconhecimento formal por um Organismo de Certificação, entidade externa independente e acreditada, de que o Governo dispõe de um sistema de gestão implementado que cumpre as Normas aplicáveis, dando lugar à emissão de um certificado.
Saturday, January 27, 2007
Certificação do Sistema de Garantia da Qualidade do Governo, Já! 2. Como?
As normas da série ISO 9000, para implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade, são de tal modo genéricas e globais que permitem a qualquer tipo de organização utilizá-las como instrumento-base para a implementação de um sistema de garantia da qualidade e posterior certificação.
As normas ISO 14.001, para implementação de Sistemas de Gestão Ambiental, são para certificação de organizações de todos os tipos, preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho ambiental sólido, através do controlo do impacte ambiental das suas actividades, produtos ou serviços, tendo em consideração a sua política e objectivos ambientais.
A certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é efectuada de acordo com os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos. Para a certificação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é aplicável a norma NP EN ISO 14001:2004 – Sistemas de gestão ambiental. Requisitos e linhas de orientação para a sua utilização.
O processo de certificação SGQ do Governo consiste na concepção, criação, implementação e certificação de um Sistema da Qualidade, conforme a um Modelo de Garantia da Qualidade adequado. A certificação de Sistemas de Garantia da Qualidade inicia-se com a identificação dos processos operativos que caracterizam a(s) actividade(s) do Governo e que são objecto de procedimentos escritos, consistindo em demonstrar a sua conformidade com uma das normas de garantia da qualidade.
A opção pela certificação tem custos, os quais serão compensados por uma redução sensível dos custos da não qualidade. As despesas inerentes à implementação de um Sistema de Garantia da Qualidade dependem do estado em que se encontra o Governo nesta matéria, distribuindo-se por itens como os seguintes: sensibilização e formação do pessoal, reformulação e redacção de novos procedimentos, elaboração do manual da qualidade, tempo despendido pelos responsáveis governativos e pelos seus colaboradores na preparação do respectivo dossier, entre outros. Os custos da certificação são, por vezes, apoiados por programas de financiamento.
A certificação do Governo não é o grande objectivo da QUALIDADE. Certificar o Governo deve significar o seu limiar mínimo de bom funcionamento, o ponto de partida para atingir a qualidade total, pois o mundo e a sociedade continuarão em mutação.
As normas ISO 14.001, para implementação de Sistemas de Gestão Ambiental, são para certificação de organizações de todos os tipos, preocupadas em atingir e demonstrar um desempenho ambiental sólido, através do controlo do impacte ambiental das suas actividades, produtos ou serviços, tendo em consideração a sua política e objectivos ambientais.
A certificação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é efectuada de acordo com os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos. Para a certificação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é aplicável a norma NP EN ISO 14001:2004 – Sistemas de gestão ambiental. Requisitos e linhas de orientação para a sua utilização.
O processo de certificação SGQ do Governo consiste na concepção, criação, implementação e certificação de um Sistema da Qualidade, conforme a um Modelo de Garantia da Qualidade adequado. A certificação de Sistemas de Garantia da Qualidade inicia-se com a identificação dos processos operativos que caracterizam a(s) actividade(s) do Governo e que são objecto de procedimentos escritos, consistindo em demonstrar a sua conformidade com uma das normas de garantia da qualidade.
A opção pela certificação tem custos, os quais serão compensados por uma redução sensível dos custos da não qualidade. As despesas inerentes à implementação de um Sistema de Garantia da Qualidade dependem do estado em que se encontra o Governo nesta matéria, distribuindo-se por itens como os seguintes: sensibilização e formação do pessoal, reformulação e redacção de novos procedimentos, elaboração do manual da qualidade, tempo despendido pelos responsáveis governativos e pelos seus colaboradores na preparação do respectivo dossier, entre outros. Os custos da certificação são, por vezes, apoiados por programas de financiamento.
A certificação do Governo não é o grande objectivo da QUALIDADE. Certificar o Governo deve significar o seu limiar mínimo de bom funcionamento, o ponto de partida para atingir a qualidade total, pois o mundo e a sociedade continuarão em mutação.
Friday, January 26, 2007
Certificação do Sistema de Garantia da Qualidade do Governo, Já! 3. Quem?
A Norma ISO 9000 é reconhecida como um padrão de garantia da qualidade, definindo responsabilidades e procedimentos a seguir, garantindo um funcionamento óptimo do sistema. A certificação do Governo não é feita pelo Estado, é uma actividade de serviços existente no mercado no âmbito de um quadro nacional para o desenvolvimento da qualidade, designado por Sistema Português da Qualidade que é gerido pelo IPQ (Instituto Português da Qualidade).
O Governo tem que organizar e preparar uma série de documentos e procedimentos escritos associados à implementação do seu sistema da qualidade, que integrarão um dossier final que se destina a ser apreciado por um dos organismos acreditados pelo IPQ para certificar Sistemas de Garantia da Qualidade. Ou seja, aqueles procedimentos serão controlados através de uma auditoria, tendo como objectivo final a obtenção do certificado de conformidade. Este processo não é imediato e pode demorar dois anos.
O que é necessário para o Governo se certificar? Deve conhecer as Normas ISO 9000, tomar a decisão, conseguir apoio de consultoria, fazer formação de quadros e de todo o pessoal, definir um cronograma, organizar o seu Manual da Qualidade (este deve ser feito pelos colaboradores do Governo e nunca pelo consultor) e pedir auditoria a um organismo de certificação credível. A certificação do Governo não é obrigatória. A decisão de certificar o Governo é facultativa, devendo ser tomada pelo seu responsável máximo.
Um pedido de certificação exige um grande envolvimento dos diferentes membros do Governo, pelo que o Governo tem de o querer. Contudo, cada vez mais se torna uma imposição dos cidadãos, mesmo a nível internacional.
A certificação do Governo não certifica os serviços públicos. A certificação segundo as Normas ISO 9000 refere-se aos Sistemas de Garantia da Qualidade (SGQ) implementados no Governo e não à qualidade intrínseca dos serviços prestados aos cidadãos, para os quais existem outros processos de certificação.
A certificação do Governo não é para sempre. Qualquer certificação é temporária, pois o standard ISO 9000 obriga o Governo a efectuar revisões periódicas ao sistema, através da realização de auditorias internas (auditorias de acompanhamento). O certificado indica a sua data de validade e o respectivo âmbito.
A certificação de Sistemas da Qualidade, no âmbito do SPQ (Sistema Português da Qualidade) é atribuída por Organismos de Certificação Acreditados (OCA), com base em auditorias da qualidade efectuadas por auditores qualificados e dá lugar à emissão de um certificado de conformidade.
Os organismos acreditados para a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade no âmbito da Administração Pública são: a Associação Portuguesa para a Certificação (APCER), a SGS ICS - Serviços Internacionais de Certificação, Lda. e a EIC - Empresa Internacional de Certificação, S.A.
O organismo acreditado para a certificação de Sistemas de Gestão Ambiental no âmbito da Administração Pública é a Associação Portuguesa para a Certificação (APCER).
O IPAC reconhece também como competentes as entidades acreditadas por organismos de acreditação estrangeiros signatários dos acordos de reconhecimento mútuo (MLAs) pertinentes da European cooperation for Accreditation (EA) e do International Accreditation Forum (IAF). No entanto:
- Os acordos de reconhecimento mútuo formalizam o compromisso de cada Organismo Nacional de Acreditação signatário em promover o reconhecimento internacional e, em particular, no seu próprio país das actividades executadas pelas entidades acreditadas pelos outros Organismos de Acreditação signatários desses acordos.
- Aquele reconhecimento não implica à priori, no entanto, o reconhecimento jurídico da equivalência daquelas actividades quando executadas noutros países já que a legislação de cada Estado pode impor:
-- requisitos específicos que, como é óbvio, não serão avaliados por outros Organismos de Acreditação que não o desse mesmo Estado;
-- que apenas sejam contempladas as acreditações concedidas pelo respectivo Organismo Nacional de Acreditação;
-- No caso de ser uma entidade localizada em Portugal, mas com acreditação por um Organismo de Acreditação estrangeiro, o IPAC apenas pode apreciar os casos em que tal acreditação lhe tenha sido previamente anunciada e acordado em conjunto a metodologia a seguir, tal como previsto em documentos internacionais.
-- Finalmente, há que considerar se a actividade realizada pela entidade foi acreditada segundo os mesmos referenciais de acreditação utilizados em Portugal.
Assim, qualquer reconhecimento de entidades acreditadas por outros Organismos de Acreditação para o exercício de actividades em Portugal terá que ser avaliado caso a caso e sempre tendo em consideração os fins desse mesmo reconhecimento.
A credibilidade das auditorias a Sistemas da Qualidade é suportada em larga medida pela evidência da competência dos auditores e pelo seu adequado desempenho, quer em termos técnicos quer comportamentais. Os clientes de auditorias, independentemente do tipo ou âmbito das mesmas, procuram, igualmente, suportar a selecção de auditores em critérios exigentes e reconhecidos internacionalmente e em metodologias de avaliação e acompanhamento apropriadas.
É essa credibilidade e exigência que caracteriza o processo de certificação de auditores da qualidade, disponibilizado pela APCER.
No Regulamento Geral (disponível para download) estão formalizadas as condições de acesso ao processo de certificação, quer para o grau de auditor coordenador da qualidade, quer para o grau de auditor da qualidade, bem como a metodologia e critérios associados com a concessão, manutenção e renovação da certificação. Outras informações relevantes e orientações para interessados estão igualmente disponíveis.
O Governo tem que organizar e preparar uma série de documentos e procedimentos escritos associados à implementação do seu sistema da qualidade, que integrarão um dossier final que se destina a ser apreciado por um dos organismos acreditados pelo IPQ para certificar Sistemas de Garantia da Qualidade. Ou seja, aqueles procedimentos serão controlados através de uma auditoria, tendo como objectivo final a obtenção do certificado de conformidade. Este processo não é imediato e pode demorar dois anos.
O que é necessário para o Governo se certificar? Deve conhecer as Normas ISO 9000, tomar a decisão, conseguir apoio de consultoria, fazer formação de quadros e de todo o pessoal, definir um cronograma, organizar o seu Manual da Qualidade (este deve ser feito pelos colaboradores do Governo e nunca pelo consultor) e pedir auditoria a um organismo de certificação credível. A certificação do Governo não é obrigatória. A decisão de certificar o Governo é facultativa, devendo ser tomada pelo seu responsável máximo.
Um pedido de certificação exige um grande envolvimento dos diferentes membros do Governo, pelo que o Governo tem de o querer. Contudo, cada vez mais se torna uma imposição dos cidadãos, mesmo a nível internacional.
A certificação do Governo não certifica os serviços públicos. A certificação segundo as Normas ISO 9000 refere-se aos Sistemas de Garantia da Qualidade (SGQ) implementados no Governo e não à qualidade intrínseca dos serviços prestados aos cidadãos, para os quais existem outros processos de certificação.
A certificação do Governo não é para sempre. Qualquer certificação é temporária, pois o standard ISO 9000 obriga o Governo a efectuar revisões periódicas ao sistema, através da realização de auditorias internas (auditorias de acompanhamento). O certificado indica a sua data de validade e o respectivo âmbito.
A certificação de Sistemas da Qualidade, no âmbito do SPQ (Sistema Português da Qualidade) é atribuída por Organismos de Certificação Acreditados (OCA), com base em auditorias da qualidade efectuadas por auditores qualificados e dá lugar à emissão de um certificado de conformidade.
Os organismos acreditados para a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade no âmbito da Administração Pública são: a Associação Portuguesa para a Certificação (APCER), a SGS ICS - Serviços Internacionais de Certificação, Lda. e a EIC - Empresa Internacional de Certificação, S.A.
O organismo acreditado para a certificação de Sistemas de Gestão Ambiental no âmbito da Administração Pública é a Associação Portuguesa para a Certificação (APCER).
O IPAC reconhece também como competentes as entidades acreditadas por organismos de acreditação estrangeiros signatários dos acordos de reconhecimento mútuo (MLAs) pertinentes da European cooperation for Accreditation (EA) e do International Accreditation Forum (IAF). No entanto:
- Os acordos de reconhecimento mútuo formalizam o compromisso de cada Organismo Nacional de Acreditação signatário em promover o reconhecimento internacional e, em particular, no seu próprio país das actividades executadas pelas entidades acreditadas pelos outros Organismos de Acreditação signatários desses acordos.
- Aquele reconhecimento não implica à priori, no entanto, o reconhecimento jurídico da equivalência daquelas actividades quando executadas noutros países já que a legislação de cada Estado pode impor:
-- requisitos específicos que, como é óbvio, não serão avaliados por outros Organismos de Acreditação que não o desse mesmo Estado;
-- que apenas sejam contempladas as acreditações concedidas pelo respectivo Organismo Nacional de Acreditação;
-- No caso de ser uma entidade localizada em Portugal, mas com acreditação por um Organismo de Acreditação estrangeiro, o IPAC apenas pode apreciar os casos em que tal acreditação lhe tenha sido previamente anunciada e acordado em conjunto a metodologia a seguir, tal como previsto em documentos internacionais.
-- Finalmente, há que considerar se a actividade realizada pela entidade foi acreditada segundo os mesmos referenciais de acreditação utilizados em Portugal.
Assim, qualquer reconhecimento de entidades acreditadas por outros Organismos de Acreditação para o exercício de actividades em Portugal terá que ser avaliado caso a caso e sempre tendo em consideração os fins desse mesmo reconhecimento.
A credibilidade das auditorias a Sistemas da Qualidade é suportada em larga medida pela evidência da competência dos auditores e pelo seu adequado desempenho, quer em termos técnicos quer comportamentais. Os clientes de auditorias, independentemente do tipo ou âmbito das mesmas, procuram, igualmente, suportar a selecção de auditores em critérios exigentes e reconhecidos internacionalmente e em metodologias de avaliação e acompanhamento apropriadas.
É essa credibilidade e exigência que caracteriza o processo de certificação de auditores da qualidade, disponibilizado pela APCER.
No Regulamento Geral (disponível para download) estão formalizadas as condições de acesso ao processo de certificação, quer para o grau de auditor coordenador da qualidade, quer para o grau de auditor da qualidade, bem como a metodologia e critérios associados com a concessão, manutenção e renovação da certificação. Outras informações relevantes e orientações para interessados estão igualmente disponíveis.
Thursday, January 25, 2007
Certificação do Sistema de Garantia da Qualidade do Governo, Já! 4. Onde?
A certificação do Governo deve incidir sobre:
O Gabinete do Primeiro-Ministro.
Os 16 Ministérios e Gabinetes:
1) Ministério da Administração Interna;
2) Ministério dos Negócios Estrangeiros:
3) Ministério das Finanças e da Administração Pública;
4) Gabinete do Ministro da Presidência;
5) Ministério da Defesa Nacional;
6) Ministério da Justiça;
7) Ministério do Ambiente, Ordenamento do Território e Desenvolvimento Regional;
8) Ministério da Economia e Inovação;
9) Ministério da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas;
10) Ministério das Obras Públicas, Transportes e Comunicações;
11) Ministério do Trabalho e Solidariedade Social;
12) Ministério da Saúde;
13) Ministério da Educação;
14) Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior;
15) Ministério da Cultura; e
16) Gabinete do Ministro dos Assuntos Parlamentares.
Assim como as 32 Secretarias de Estado:
1) Adjunta e da Administração Local;
2) Adjunta e dos Assuntos Europeus;
3) Comunidades Portuguesas;
4) Negócios Estrangeiros e da Cooperação;
5) Adjunta e do Orçamento;
6) Tesouro e Finanças;
7) Assuntos Fiscais;
8) Administração Pública;
9) Presidência do Conselho de Ministros;
10) Juventude e do Desporto;
11) Defesa Nacional e dos Assuntos do Mar;
12) Adjunta e da Justiça;
13) Justiça;
14) Ambiente;
15) Ordenamento do Território e das Cidades;
16) Desenvolvimento Regional;
17) Adjunta, da Indústria e da Inovação;
18) Comércio, Serviços e Defesa do Consumidor;
19) Turismo;
20) Adjunta, da Agricultura e das Pescas;
21) Desenvolvimento Rural e das Florestas;
22) Adjunta, das Obras Públicas e das Comunicações;
23) Transportes;
24) Segurança Social;
25) Emprego e da Formação Profissional;
26) Adjunta e da Reabilitação;
27) Saúde;
28) Adjunta e da Saúde;
29) Adjunta e da Educação;
30) Educação;
31) Ciência, Tecnologia e Ensino Superior; e
32) Cultura.
O Gabinete do Primeiro-Ministro.
Os 16 Ministérios e Gabinetes:
1) Ministério da Administração Interna;
2) Ministério dos Negócios Estrangeiros:
3) Ministério das Finanças e da Administração Pública;
4) Gabinete do Ministro da Presidência;
5) Ministério da Defesa Nacional;
6) Ministério da Justiça;
7) Ministério do Ambiente, Ordenamento do Território e Desenvolvimento Regional;
8) Ministério da Economia e Inovação;
9) Ministério da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas;
10) Ministério das Obras Públicas, Transportes e Comunicações;
11) Ministério do Trabalho e Solidariedade Social;
12) Ministério da Saúde;
13) Ministério da Educação;
14) Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior;
15) Ministério da Cultura; e
16) Gabinete do Ministro dos Assuntos Parlamentares.
Assim como as 32 Secretarias de Estado:
1) Adjunta e da Administração Local;
2) Adjunta e dos Assuntos Europeus;
3) Comunidades Portuguesas;
4) Negócios Estrangeiros e da Cooperação;
5) Adjunta e do Orçamento;
6) Tesouro e Finanças;
7) Assuntos Fiscais;
8) Administração Pública;
9) Presidência do Conselho de Ministros;
10) Juventude e do Desporto;
11) Defesa Nacional e dos Assuntos do Mar;
12) Adjunta e da Justiça;
13) Justiça;
14) Ambiente;
15) Ordenamento do Território e das Cidades;
16) Desenvolvimento Regional;
17) Adjunta, da Indústria e da Inovação;
18) Comércio, Serviços e Defesa do Consumidor;
19) Turismo;
20) Adjunta, da Agricultura e das Pescas;
21) Desenvolvimento Rural e das Florestas;
22) Adjunta, das Obras Públicas e das Comunicações;
23) Transportes;
24) Segurança Social;
25) Emprego e da Formação Profissional;
26) Adjunta e da Reabilitação;
27) Saúde;
28) Adjunta e da Saúde;
29) Adjunta e da Educação;
30) Educação;
31) Ciência, Tecnologia e Ensino Superior; e
32) Cultura.
Wednesday, January 24, 2007
Certificação do Sistema de Garantia da Qualidade do Governo, Já! 5. Porquê?
Os cerca de 10 milhões de Portugueses têm que custear um Gabinete do Primeiro-Ministro com 15 secretárias pessoais, 18 acessores e 13 adjuntos? 16 Ministérios e Gabinetes? 32 Secretarias de Estado? Um governo que tem, para seu serviço pessoal e sob as suas ordens directas, uma média de 136 pessoas (entre secretários e sub-secretários de estado, chefes de gabinete, funcionários do gabinete, assessores, secretárias e motoristas) e 56 viaturas, cinco vezes mais do que no resto da Europa?
É preciso 1,6 ministros por cada milhão de Portugueses, quando em Espanha são 0,4 ministros por milhão de Espanhóis, França 0,2, e na União Europeia (EU) 0,05 comissários por milhão de habitantes? Que esforço representa para os Portugueses sustentar 7,9 ministros por cada milhar de bilião de US$ do PIB, quando na Espanha são 1,7; França 0,8 e na EU 0,2 comissários?
Por outras palavras, porque é que Portugal tem, por cada Português, mais quatro ministros que Espanha, mais sete que a França e, proporcionalmente, mais 31 que os comissários da EU? Porque é que o «peso» de cada ministro (só em número) na economia Portuguesa é quatro vezes superior ao da Espanha, dez vezes o da França e, esmagadoramente, 41 vezes o dos comissários da EU?
Será que Portugal é mesmo um país que «não se governa, nem se deixa governar»? Será que o Governo de Portugal tem que ser sempre «à grande e à Francesa»?
A implementação de um Sistema de Gestão (SGQ e/ou SGA) e a sua posterior certificação, constitui uma mais valia para o Governo, proporcionando o reconhecimento e satisfação dos cidadãos, melhoria da imagem, acesso a novos mercados, redução de custos de funcionamento através da melhoria do desempenho operacional e uma nova cultura com a sensibilização e motivação dos colaboradores, orientada para satisfação dos cidadãos e para a melhoria contínua.
O conceito de "Garantia" está associado ao risco potencial de não-qualidade. Por outras palavras, a governação tem garantia de qualidade quando o Governo estabelece um processo para a governação de tal forma que a probabilidade de falhas na acção governativa seja nula.
Um Sistema de Garantia da Qualidade é um conjunto planeado de actividades, que se adiciona ao processo natural de governação, com o objectivo de reduzir o risco de falhas.
O Sistema de Garantia da Qualidade do Governo resulta da exigência explícita dos cidadãos. A governação caracteriza-se pelo fato de que o custo provocado pela não-qualidade da administração da coisa pública (res publica) ser muitas vezes superior às receitas do Estado.
A certificação tem vantagens tanto a nível interno do Governo, como a nível externo. Internamente, verifica-se uma melhoria do funcionamento da governação, a diversos níveis: a certificação actua como um factor motivador, ao exigir a participação de todos, e ao estabelecer obrigações na formação dos recursos humanos, contribuindo para a criação de uma nova cultura no sentido da melhoria contínua da qualidade do Governo; determina, ainda, a definição clara de responsabilidades; contribui para a redução de custos, devido à diminuição de desperdícios, rejeições e reclamações.
Ao nível externo, mesmo internacional, a certificação confere uma melhor imagem ao Governo, contribuindo para atrair a confiança dos cidadãos e parceiros internacionais, actuais e potenciais. O Governo tem dificuldade em sobreviver se não implementar um sistema da qualidade. Um Governo certificado integrará o Sistema Português da Qualidade.
É preciso 1,6 ministros por cada milhão de Portugueses, quando em Espanha são 0,4 ministros por milhão de Espanhóis, França 0,2, e na União Europeia (EU) 0,05 comissários por milhão de habitantes? Que esforço representa para os Portugueses sustentar 7,9 ministros por cada milhar de bilião de US$ do PIB, quando na Espanha são 1,7; França 0,8 e na EU 0,2 comissários?
Por outras palavras, porque é que Portugal tem, por cada Português, mais quatro ministros que Espanha, mais sete que a França e, proporcionalmente, mais 31 que os comissários da EU? Porque é que o «peso» de cada ministro (só em número) na economia Portuguesa é quatro vezes superior ao da Espanha, dez vezes o da França e, esmagadoramente, 41 vezes o dos comissários da EU?
Será que Portugal é mesmo um país que «não se governa, nem se deixa governar»? Será que o Governo de Portugal tem que ser sempre «à grande e à Francesa»?
A implementação de um Sistema de Gestão (SGQ e/ou SGA) e a sua posterior certificação, constitui uma mais valia para o Governo, proporcionando o reconhecimento e satisfação dos cidadãos, melhoria da imagem, acesso a novos mercados, redução de custos de funcionamento através da melhoria do desempenho operacional e uma nova cultura com a sensibilização e motivação dos colaboradores, orientada para satisfação dos cidadãos e para a melhoria contínua.
O conceito de "Garantia" está associado ao risco potencial de não-qualidade. Por outras palavras, a governação tem garantia de qualidade quando o Governo estabelece um processo para a governação de tal forma que a probabilidade de falhas na acção governativa seja nula.
Um Sistema de Garantia da Qualidade é um conjunto planeado de actividades, que se adiciona ao processo natural de governação, com o objectivo de reduzir o risco de falhas.
O Sistema de Garantia da Qualidade do Governo resulta da exigência explícita dos cidadãos. A governação caracteriza-se pelo fato de que o custo provocado pela não-qualidade da administração da coisa pública (res publica) ser muitas vezes superior às receitas do Estado.
A certificação tem vantagens tanto a nível interno do Governo, como a nível externo. Internamente, verifica-se uma melhoria do funcionamento da governação, a diversos níveis: a certificação actua como um factor motivador, ao exigir a participação de todos, e ao estabelecer obrigações na formação dos recursos humanos, contribuindo para a criação de uma nova cultura no sentido da melhoria contínua da qualidade do Governo; determina, ainda, a definição clara de responsabilidades; contribui para a redução de custos, devido à diminuição de desperdícios, rejeições e reclamações.
Ao nível externo, mesmo internacional, a certificação confere uma melhor imagem ao Governo, contribuindo para atrair a confiança dos cidadãos e parceiros internacionais, actuais e potenciais. O Governo tem dificuldade em sobreviver se não implementar um sistema da qualidade. Um Governo certificado integrará o Sistema Português da Qualidade.
Monday, January 15, 2007
Hello, You've Got Patent!
«To date, NASA has filed 6509 patents. In developing the A6, Audi filed 9621.»
«IBM earns more on Linux services, than it does from its entire patent portfolio.»
«IBM earns more on Linux services, than it does from its entire patent portfolio.»
Sunday, January 14, 2007
Declaração de Intenções
Intervenção do Primeiro-Ministro no debate mensal na Assembleia da República sobre Ensino Superior, de 21 de Dezembro p.p., apresentando «as principais linhas de orientação para a reforma do ensino superior em Portugal» do actual Governo.
Em curso estão:
a) processo de Bolonha;
b) processo de internacionalização;
c) cursos de especialização tecnológica; e
d) investimento em ciência.
Foram enunciadas três (ou serão oito?) «opções políticas centrais para a orientação do ensino superior»:
1 e 2) alargar a base de recrutamento e o número de estudantes;
3 a 7) reforçar a capacidade científica e técnica das instituições, assim como a sua capacidade de gestão, o seu envolvimento com a sociedade e a economia e a participação nas redes internacionais do conhecimento global;
8) reforçar o sistema binário;
e as «cinco áreas críticas para o desenvolvimento do ... ensino superior»:
1. governo das instituições;
2. financiamento e eficiência;
3. acesso e equidade;
4. qualidade; e
5. abertura.
No âmbito de cada uma destas «áreas críticas» o Governo propõe o seguinte.
1. Governo das instituições.
1.1. O órgão máximo de cada instituição, que deve assegurar a sua direcção estratégica, dever ter uma maioria de professores e deve estar largamente aberto à sociedade, através da presença obrigatória de personalidades externas à instituição com experiência relevante para a sua actividade.
1.2. Competirá a este órgão de topo a escolha do dirigente máximo de cada instituição decorrendo essa escolha após processo de selecção, aberto à candidatura de professores de outras instituições.
1.3. Competirá, ainda, a este órgão de topo apreciar o desempenho dos responsáveis designados e os resultados alcançados.
1.4. A gestão executiva das escolas deve ser reforçada, devendo caber-lhe, integralmente, a gestão dos recursos humanos e financeiros, que são indispensáveis à evolução para uma gestão de qualidade.
1.5. Os órgãos pedagógicos serão reforçados e será garantida a paridade entre estudantes e docentes.
1.6. Deverá ser permitida, e até estimulada, a diversificação de modelos de organização das instituições.
1.7. Salvaguardada a natureza pública dos estabelecimentos que são responsabilidade do Estado.
1.8. Sujeição à disciplina orçamental.
1.9. Respeito pelo estatuto laboral dos seus actuais funcionários.
2. Financiamento e eficiência.
2.1. Reduzir o número de cursos.
2.2. Racionalizar a rede de escolas estimulando as associações e parcerias, sem esquecer ... o contributo do ensino privado.
2.3. Qualificar a gestão.
2.4. Melhorar o desempenho.
2.5. Manter o nível actual de financiamento público do sistema, medido em percentagem do PIB.
2.6. Manter o actual nível de comparticipação das propinas pagas pelos estudantes no financiamento dos cursos de 1º ciclo.
2.7. No entanto, a prazo, em função dos resultados e do aumento da frequência, o nível de recursos deverá crescer em linha com a importância que este sector tem para a modernização do País.
2.8. O financiamento público passará a incluir um sistema de contratos institucionais, com base em planos estratégicos e indicadores de desempenho, o qual substituirá gradualmente o mecanismo actual de distribuição do financiamento baseado apenas numa fórmula uniforme.
2.9. Serão introduzidos mecanismos para estimular e premiar a obtenção de fundos próprios por parte das instituições, ... financiando as Universidades segundo os seus resultados e valorizando aquelas que conseguem multiplicar as suas fontes de financiamento.
3. Acesso e equidade.
3.1. Mais jovens nas formações de 1º ciclo, designadamente no ensino politécnico.
3.2. Mais formações dirigidas aos adultos que procuram formação ao longo da vida.
3.3. Redução do insucesso escolar ... inscrita como objectivo contratual das instituições e um indicador chave do respectivo desempenho.
3.4. Reforço da acção social escolar, quer para os estudantes do ensino público, quer para os do ensino privado.
3.5. Um sistema alargado de empréstimos.
4. Qualidade.
4.1. A qualidade como requisito fundamental de qualquer instituição.
4.2. A necessidade de ter uma avaliação com consequências.
4.3. A Agência Nacional de Avaliação e Acreditação será o elemento-chave na promoção da qualidade, assegurando, segundo os melhores padrões europeus, a acreditação e avaliação de cursos e escolas, públicos ou privados, com resultados claros e com consequências efectivas.
4.4. Serão revistos ... os Estatutos das Carreiras Docente e de Investigação, naturalmente através de processos de negociação com as organizações representativas.
4.4.1. Será contrariada a endogamia nas instituições e favorecida a mobilidade de docentes e investigadores.
4.4.2. Será reforçado o seu sistema de avaliação de desempenho.
4.4.3. Incentivar-se-ão as carreiras cruzadas entre academias e empresas.
4.4.4. Nas universidades instituir-se-à (á: 1 erro) o doutoramento como regra para a entrada na carreira.
5. Abertura.
5.1. A orientação escolar e profissional e a inserção dos estudantes na vida activa, em parceria com as entidades empregadoras, ... promovidas de forma sistemática, ... constituindo um importante elemento de avaliação do desempenho das instituições.
5.2) Parcerias internacionais de universidades, politécnicos e unidades de investigação portuguesas com escolas e centros de referência mundial, apoiando
5.2.1) o desenvolvimento de programas de estudo em língua inglesa;
5.2.2) a oferta de graus académicos com parceiros estrangeiros;
5.2.3) a atracção para Portugal de estudantes de outros países.
... «A dimensão do desafio, e a ambição dos objectivos, requerem a mobilização de todos em torno de uma verdadeira Estratégia Nacional de Reforma para o Ensino Superior.
Apelo, pois, à participação de todos: dos partidos políticos, das organizações de docentes e estudantes, dos parceiros económicos e sociais e, na primeira linha, das próprias instituições académicas e científicas. Sei que a preferência de muitos é fazer o diagnóstico e criticar o que existe. Mas penso que é chegado o momento de pormos todo o talento e toda a criatividade ao serviço das boas soluções para o futuro.
... Ainda no primeiro semestre de 2007, o Governo apresentará propostas sobre a autonomia, a avaliação, os estatutos de carreira docente e de investigação, bem como o quadro de orientação e regulação do sistema e de contratualização do respectivo financiamento.
Colocamos, portanto, a ambição do nosso trabalho à altura da ambição do nosso objectivo: fazer do ensino superior um factor de excelência para a economia, para a sociedade, para a cidadania.
Em curso estão:
a) processo de Bolonha;
b) processo de internacionalização;
c) cursos de especialização tecnológica; e
d) investimento em ciência.
Foram enunciadas três (ou serão oito?) «opções políticas centrais para a orientação do ensino superior»:
1 e 2) alargar a base de recrutamento e o número de estudantes;
3 a 7) reforçar a capacidade científica e técnica das instituições, assim como a sua capacidade de gestão, o seu envolvimento com a sociedade e a economia e a participação nas redes internacionais do conhecimento global;
8) reforçar o sistema binário;
e as «cinco áreas críticas para o desenvolvimento do ... ensino superior»:
1. governo das instituições;
2. financiamento e eficiência;
3. acesso e equidade;
4. qualidade; e
5. abertura.
No âmbito de cada uma destas «áreas críticas» o Governo propõe o seguinte.
1. Governo das instituições.
1.1. O órgão máximo de cada instituição, que deve assegurar a sua direcção estratégica, dever ter uma maioria de professores e deve estar largamente aberto à sociedade, através da presença obrigatória de personalidades externas à instituição com experiência relevante para a sua actividade.
1.2. Competirá a este órgão de topo a escolha do dirigente máximo de cada instituição decorrendo essa escolha após processo de selecção, aberto à candidatura de professores de outras instituições.
1.3. Competirá, ainda, a este órgão de topo apreciar o desempenho dos responsáveis designados e os resultados alcançados.
1.4. A gestão executiva das escolas deve ser reforçada, devendo caber-lhe, integralmente, a gestão dos recursos humanos e financeiros, que são indispensáveis à evolução para uma gestão de qualidade.
1.5. Os órgãos pedagógicos serão reforçados e será garantida a paridade entre estudantes e docentes.
1.6. Deverá ser permitida, e até estimulada, a diversificação de modelos de organização das instituições.
1.7. Salvaguardada a natureza pública dos estabelecimentos que são responsabilidade do Estado.
1.8. Sujeição à disciplina orçamental.
1.9. Respeito pelo estatuto laboral dos seus actuais funcionários.
2. Financiamento e eficiência.
2.1. Reduzir o número de cursos.
2.2. Racionalizar a rede de escolas estimulando as associações e parcerias, sem esquecer ... o contributo do ensino privado.
2.3. Qualificar a gestão.
2.4. Melhorar o desempenho.
2.5. Manter o nível actual de financiamento público do sistema, medido em percentagem do PIB.
2.6. Manter o actual nível de comparticipação das propinas pagas pelos estudantes no financiamento dos cursos de 1º ciclo.
2.7. No entanto, a prazo, em função dos resultados e do aumento da frequência, o nível de recursos deverá crescer em linha com a importância que este sector tem para a modernização do País.
2.8. O financiamento público passará a incluir um sistema de contratos institucionais, com base em planos estratégicos e indicadores de desempenho, o qual substituirá gradualmente o mecanismo actual de distribuição do financiamento baseado apenas numa fórmula uniforme.
2.9. Serão introduzidos mecanismos para estimular e premiar a obtenção de fundos próprios por parte das instituições, ... financiando as Universidades segundo os seus resultados e valorizando aquelas que conseguem multiplicar as suas fontes de financiamento.
3. Acesso e equidade.
3.1. Mais jovens nas formações de 1º ciclo, designadamente no ensino politécnico.
3.2. Mais formações dirigidas aos adultos que procuram formação ao longo da vida.
3.3. Redução do insucesso escolar ... inscrita como objectivo contratual das instituições e um indicador chave do respectivo desempenho.
3.4. Reforço da acção social escolar, quer para os estudantes do ensino público, quer para os do ensino privado.
3.5. Um sistema alargado de empréstimos.
4. Qualidade.
4.1. A qualidade como requisito fundamental de qualquer instituição.
4.2. A necessidade de ter uma avaliação com consequências.
4.3. A Agência Nacional de Avaliação e Acreditação será o elemento-chave na promoção da qualidade, assegurando, segundo os melhores padrões europeus, a acreditação e avaliação de cursos e escolas, públicos ou privados, com resultados claros e com consequências efectivas.
4.4. Serão revistos ... os Estatutos das Carreiras Docente e de Investigação, naturalmente através de processos de negociação com as organizações representativas.
4.4.1. Será contrariada a endogamia nas instituições e favorecida a mobilidade de docentes e investigadores.
4.4.2. Será reforçado o seu sistema de avaliação de desempenho.
4.4.3. Incentivar-se-ão as carreiras cruzadas entre academias e empresas.
4.4.4. Nas universidades instituir-se-à (á: 1 erro) o doutoramento como regra para a entrada na carreira.
5. Abertura.
5.1. A orientação escolar e profissional e a inserção dos estudantes na vida activa, em parceria com as entidades empregadoras, ... promovidas de forma sistemática, ... constituindo um importante elemento de avaliação do desempenho das instituições.
5.2) Parcerias internacionais de universidades, politécnicos e unidades de investigação portuguesas com escolas e centros de referência mundial, apoiando
5.2.1) o desenvolvimento de programas de estudo em língua inglesa;
5.2.2) a oferta de graus académicos com parceiros estrangeiros;
5.2.3) a atracção para Portugal de estudantes de outros países.
... «A dimensão do desafio, e a ambição dos objectivos, requerem a mobilização de todos em torno de uma verdadeira Estratégia Nacional de Reforma para o Ensino Superior.
Apelo, pois, à participação de todos: dos partidos políticos, das organizações de docentes e estudantes, dos parceiros económicos e sociais e, na primeira linha, das próprias instituições académicas e científicas. Sei que a preferência de muitos é fazer o diagnóstico e criticar o que existe. Mas penso que é chegado o momento de pormos todo o talento e toda a criatividade ao serviço das boas soluções para o futuro.
... Ainda no primeiro semestre de 2007, o Governo apresentará propostas sobre a autonomia, a avaliação, os estatutos de carreira docente e de investigação, bem como o quadro de orientação e regulação do sistema e de contratualização do respectivo financiamento.
Colocamos, portanto, a ambição do nosso trabalho à altura da ambição do nosso objectivo: fazer do ensino superior um factor de excelência para a economia, para a sociedade, para a cidadania.
Friday, January 12, 2007
Celebrity Big Brother II
In a much more balanced five page article, Newsweek (Vol. CXLIX, No. 2, January 8, 2007, pp. 44-48) covered the opening of the Oprah Winfrey Leadership Academy for Girls.
Nevertheless, Newsweek couldn’t resist crowning Oprah “the world’s most successful woman” in the subtitle, while toning it down in the text to “one of the most successful woman in the world.” Apparently, they couldn’t make up their minds about what to call her, but it gives “success” a peculiar meaning.
According to Newsweek, success is not:
“To listen to stars and birds, to babes and sages, with an open heart;
To appreciate beauty;
To seek elegance rather than luxury;
To live content with small means;
To study hard, think quietly, talk gently, act frankly;
To win the respect of intelligent people and the affection of children;
To earn the appreciation of honest critics and endure the betrayal of false friends;
To bear all cheerfully, do all bravely, never in a hurry;
To find the best in others;
To give of oneself without the slightest thought of return;
To leave the world a bit better, whether by a healthy child, a rescued soul, a garden patch, or a redeemed social condition;
To play with enthusiasm and sing with exaltation;
To laugh often and much;
To know even one life has breathed easier because you have lived.
This is to have succeeded ...
to have filled my niche and accomplished all my tasks;
leaving this world better than I found it.”
Success is to be like Oprah and be able to spend five years and $40 million building a school of “Oprahlicious” specifications. Quite a story. Big news. This is old news:
“And he looked up, and saw the rich men that were casting their gifts into the treasury. And he saw a certain poor widow casting in thither two mites. And he said, Of a truth I say unto you, This poor widow cast in more than they all: for all these did of their superfluity cast in unto the gifts; but she of her want did cast in all the living that she had.” (Luke 21:1-4 or, similarly, in Mark 12:41-44).
Forget the consequences this “Leadership Academy” will have on the girls development. The fact that, by selecting youngsters of one sex, half of the potentially more qualified are being excluded outright. The odds are that in a large group, even if they are all girls, there will be tragedy, sorrow and grief. That there would not be only happy endings. That the girls would not know any other boys of the same age, except their old friends in the shanty towns were they lived. The exposure to the danger of resurrecting, more then two hundred years later, the Société de Cordon Bleu, holding red, white and blue balls or quadroon balls, and the plaçage system.
Forget all that and remember the USA Civil Rights Act of 1964 (Public Law 88-352, 78 Statutes at Large 241, July 2, 1964) “To enforce the constitutional right to vote, to confer jurisdiction upon the district courts of the United States to provide injunctive relief against discrimination in public accommodations, to authorize the Attorney General to institute suits to protect constitutional rights in public facilities and public education, to extend the Commission on Civil Rights, to prevent discrimination in federally assisted programs, to establish a Commission on Equal Employment Opportunity, and for other purposes.”
“The Civil Rights Act of 1964 was landmark legislation in the United States that outlawed, under certain circumstances, discrimination based on race, color, religion, sex, or national origin. Originally conceived to protect the rights of African-Americans, the bill was amended prior to passage to protect the civil rights of everyone, and explicitly included women for the first time.”
It is sad to see an American woman of color using her wealth to discriminate based on sex. It is sad to see an American magazine afraid of calling things as they are.
Newsweek might have considered the consequences of getting on the wrong side of Oprah. Smart move. It’s hard to blame them. After all Oprah is the American multiple-Emmy Award winning host of the highest rated talk show in television history. She is an influential book critic, an Academy Award-nominated actress, and a magazine publisher. She has been ranked the richest African American of the 20th century, the most philanthropic African American of all time, and the world's only Black billionaire for three straight years. She is also a co-founder of the women's cable television network Oxygen and president of Harpo Productions.
The Washington Post Company owns Newsweek, 6 VHF-TV stations, CableOne television and Kaplan, whose Kaplan Test Preparation & Admissions is its largest subdivision. Among the subsidiaries of Time Warner are four major companies: Time Inc. (of Time magazine fame), AOL, Warner Bros. Entertainment and the Turner Broadcasting System, of which CNN is a division.
Nevertheless, Newsweek couldn’t resist crowning Oprah “the world’s most successful woman” in the subtitle, while toning it down in the text to “one of the most successful woman in the world.” Apparently, they couldn’t make up their minds about what to call her, but it gives “success” a peculiar meaning.
According to Newsweek, success is not:
“To listen to stars and birds, to babes and sages, with an open heart;
To appreciate beauty;
To seek elegance rather than luxury;
To live content with small means;
To study hard, think quietly, talk gently, act frankly;
To win the respect of intelligent people and the affection of children;
To earn the appreciation of honest critics and endure the betrayal of false friends;
To bear all cheerfully, do all bravely, never in a hurry;
To find the best in others;
To give of oneself without the slightest thought of return;
To leave the world a bit better, whether by a healthy child, a rescued soul, a garden patch, or a redeemed social condition;
To play with enthusiasm and sing with exaltation;
To laugh often and much;
To know even one life has breathed easier because you have lived.
This is to have succeeded ...
to have filled my niche and accomplished all my tasks;
leaving this world better than I found it.”
Success is to be like Oprah and be able to spend five years and $40 million building a school of “Oprahlicious” specifications. Quite a story. Big news. This is old news:
“And he looked up, and saw the rich men that were casting their gifts into the treasury. And he saw a certain poor widow casting in thither two mites. And he said, Of a truth I say unto you, This poor widow cast in more than they all: for all these did of their superfluity cast in unto the gifts; but she of her want did cast in all the living that she had.” (Luke 21:1-4 or, similarly, in Mark 12:41-44).
Forget the consequences this “Leadership Academy” will have on the girls development. The fact that, by selecting youngsters of one sex, half of the potentially more qualified are being excluded outright. The odds are that in a large group, even if they are all girls, there will be tragedy, sorrow and grief. That there would not be only happy endings. That the girls would not know any other boys of the same age, except their old friends in the shanty towns were they lived. The exposure to the danger of resurrecting, more then two hundred years later, the Société de Cordon Bleu, holding red, white and blue balls or quadroon balls, and the plaçage system.
Forget all that and remember the USA Civil Rights Act of 1964 (Public Law 88-352, 78 Statutes at Large 241, July 2, 1964) “To enforce the constitutional right to vote, to confer jurisdiction upon the district courts of the United States to provide injunctive relief against discrimination in public accommodations, to authorize the Attorney General to institute suits to protect constitutional rights in public facilities and public education, to extend the Commission on Civil Rights, to prevent discrimination in federally assisted programs, to establish a Commission on Equal Employment Opportunity, and for other purposes.”
“The Civil Rights Act of 1964 was landmark legislation in the United States that outlawed, under certain circumstances, discrimination based on race, color, religion, sex, or national origin. Originally conceived to protect the rights of African-Americans, the bill was amended prior to passage to protect the civil rights of everyone, and explicitly included women for the first time.”
It is sad to see an American woman of color using her wealth to discriminate based on sex. It is sad to see an American magazine afraid of calling things as they are.
Newsweek might have considered the consequences of getting on the wrong side of Oprah. Smart move. It’s hard to blame them. After all Oprah is the American multiple-Emmy Award winning host of the highest rated talk show in television history. She is an influential book critic, an Academy Award-nominated actress, and a magazine publisher. She has been ranked the richest African American of the 20th century, the most philanthropic African American of all time, and the world's only Black billionaire for three straight years. She is also a co-founder of the women's cable television network Oxygen and president of Harpo Productions.
The Washington Post Company owns Newsweek, 6 VHF-TV stations, CableOne television and Kaplan, whose Kaplan Test Preparation & Admissions is its largest subdivision. Among the subsidiaries of Time Warner are four major companies: Time Inc. (of Time magazine fame), AOL, Warner Bros. Entertainment and the Turner Broadcasting System, of which CNN is a division.
Tuesday, January 02, 2007
Celebrity Big Brother I
CNN has been reporting, under a most positive light, that Oprah is taking girls from shacks to a posh school for girls ONLY.
I wonder if the experts in child development in the USA agree that this is the best way to raise and educate those girls and if they share in the same enthusiasm that your story conveys.
Is this such a newsworthy and noble endeavour of a woman from a minority ethnic US group?
Should Mother Theresa have done the same thing in India?
Has Oprah done the same thing in her own country?
Is this an example to be followed in each and every country?
I am looking forward to hear from you.
I wonder if the experts in child development in the USA agree that this is the best way to raise and educate those girls and if they share in the same enthusiasm that your story conveys.
Is this such a newsworthy and noble endeavour of a woman from a minority ethnic US group?
Should Mother Theresa have done the same thing in India?
Has Oprah done the same thing in her own country?
Is this an example to be followed in each and every country?
I am looking forward to hear from you.
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